Особенности корпоративных ценностей и её влияние на управление персоналом в организациях

В исследовании установлено, что в целом, индивидуальные особенности психических процессов банкиров обеспечивают достаточно высокий уровень работоспособности, способности решать сложные профессиональные задачи.

Полученные в исследовании данные, характеризующие отношение банкиров к профессии, в целом показывают, что в наибольшей степени соответствие ОАО «СБЕРБАНК» требованиям профессиональной деятельности обеспечивается предельно высокими показателями волевого самоконтроля и волевой саморегуляции. При этом общепринятые нормы и ценности права недостаточно представлены в структуре мотивации некоторых банкиров, что обусловливает зависимость их судебных решений не от «принципов права, а скорее от воли».

Посттрансформационный этап развития отечественной агроэкономики характеризуется широким распространением интеграционных форм межотраслевого взаимодействия в АПК на макро-, мезоуровне, корпоратизацией системы организационно-экономических связей и отношений субъектов агробизнеса. Вместе с тем наибольшее распространение в АПК получили процессы реструктуризации предприятий, направленные на консолидацию активов в рамках крупных вертикально-интегрированных корпоративных объединений, основанных на системе имущественной взаимозависимости и иерархическом принципе управления внутригрупповым взаимодействием. Данные интегральные субъекты, формируемые в большинстве своем при помощи акционерного механизма, объединяют предприятия, организации разных сфер АПК, образуя полную производственно-стоимостную цепочку. В процессе функционирования вертикально-интегрированных корпораций формируется интраэкономическое пространство, трансформирующее систему межотраслевого взаимодействия в АПК мезоуровня, что определяет необходимость научного обоснования корпоративных схем, механизмов и инструментов регулирования интеграционных отношений и процессов.

По мнению д.э.н. Родионовой О. А., «в основе механизма межотраслевого взаимодействия лежат отношения обмена и распределения. Независимо от формы экономической деятельности (рынок или иерархия) обмен происходит посредством договоров и соглашений. Разница состоит в том, что рынок и иерархическая организация (фирма) использует разные механизмы». В основе формирования корпоративных отношений субъектов вертикальной интеграции в ОАО «СБЕРБАНК» лежат две группы механизмов: механизмы консолидации собственности (взаимное участие в капитале; интеграция на основе реорганизации в форме разделения, выделения, преобразования; недружественное поглощение через банкротство) и механизмы добровольной централизации прав управления деятельностью (посредством создания управляющих компаний с имущественными взносами в ее уставный капитал). В противовес корпоративной формы интеграционных отношений в АПК мезоуровня рассматривается квазиинтеграция, предполагающая применение механизмов предоставления доступа к отдельным ресурсам и услугам (авансирование деятельности, подряд), а также механизмов заключения долгосрочных договоров о совместной деятельности (по снабжению, сбыту и т. п.).

Какие из них выбрать, решают лица, ответственные за реализацию стратегии. Однако, когда они разрознены, они не позволяют определить комплексную эффективность стратегии, т. е. синергетический эффект проведенных мероприятий. Для определения эффективности реализуемой стратегии необходимо использовать рейтинговую оценку деятельности филиалов. В основе рейтинговой оценки лежит система показателей BSC-анализа. BSC-анализ, как и рейтинговая оценка филиалов, позволяет выявить эффективные и неэффективные подразделения банка, не давая ответ на вопрос о совокупной эффективности филиальной сети. На наш взгляд, ключевым показателем такой оценки является эффект масштаба, который может быть рассчитан как отношение темпов роста прибыли банка к темпам роста затрат на содержание сбытовой сети банка. Однако в связи с тем, что вычленить в составе банковских затрат издержки, относящиеся непосредственно к содержанию филиальной сети банка, достаточно сложно, диссертант предлагает использовать для экспресс-оценки более простой способ расчета эффекта масштаба путем соотношения темпов роста прибыли банка и темпов роста совокупных банковских затрат.

Определяя направления повышения эффективности стратегии развития филиальной сети банка, автор отмечает, что их достаточно много.

Однако все они, по нашему мнению, сводятся к двум основным:

• 1) выявлению резервов и оптимизации стратегии, в том числе сокращению затрат на развитие и содержание филиалов;
• 2) корректировке имеющейся стратегии, повышению эффективности всех ее элементов. Все направления развития филиальной сети банка ведут к достижению синергетического эффекта, который зависит от приоритетности целей банка, таких как рост известности и конкурентной позиции банка при приоритетности маркетинговых целей, высокие темпы роста прибыли при приоритетности экономических целей.

Для повышения эффективности стратегии развития филиалов, по нашему мнению, целесообразно использовать сценарный анализ, который позволит на основании статистических данных и приемов теории вероятности определить тот вариант стратегии, цели которой наиболее достижимы при минимальных рисках. При определении мероприятий по развитию филиальной сети повышение эффективности стратегии вполне может идти по направлению достижения максимальной потребительской удовлетворенности и повышения эффективности бизнес-процессов в филиалах. Максимальная потребительская удовлетворенность достигается благодаря всестороннему изучению спроса и потребностей корпоративной клиентурой и готовности банка изменять условия банковского обслуживания исходя из потребностей клиентов. Следовательно, как на этапе разработки, так и на этапе реализации стратегии развития филиалов необходимо проводить опросы клиентов и своевременно реагировать на изменяющиеся ожидания клиентуры. Контрольным показателем повышения эффективности стратегии развития филиалов будет не только рост доли филиала банка, занимаемой на конкретном рынке, но и рост лояльности банковских клиентов. Одним из методов определения лояльности клиентов также является опрос, цель которого — определить, при каких обстоятельствах клиент сменит банк и какие показатели деятельности банка являются ключевыми для выбора клиента.

Еще одним важным параметром, позволяющим повысить эффективность стратегии развития филиальной сети банка, является учет выявленной в ходе исследования зависимости жизненного цикла внешнего банковского подразделения и жизненного цикла банковского продукта, которая особенно отчетливо проявляется для банков, сосредоточивших усилия на реализации одного типа банковских продуктов и работающих на рынке розничных банковских услуг.

Например, при выходе на старые рынки с востребованным в данном регионе одним продуктом, на этапах внедрения продукта и роста целесообразно открытие представительства или иного офиса банка, имеющего ограниченный функционал. На этапах зрелости и спада необходимы либо постепенный переход к дезинвестиционной стратегии, либо открытие филиала, либо переход к другому продукту (рис. 1).

Как видим, при работе через представительство долговременное получение прибыли при реализации «старого» продукта возможно лишь благодаря его умелой модернизации. С целью удержания клиентов и сокращения затрат на освоение рынка в определенный момент банку необходимо переходить либо к другой продуктовой линейке, либо к другому подразделению. Момент и вариант перехода определяются потенциальной емкостью рынка. Так, при определении возможностей развития потребительского кредитования необходимо обратиться к статистическим данным по доходам и расходам населения. С учетом порога инвестиционной бедности, определенного автором экспериментально в 150 долл. на душу населения, можно рассчитать потенциальный объем кредитования, который будет равен разнице между суммой доходов в части, превышающей расходы, и порогом инвестиционной бедности населения региона. Вторым вариантом расчета является определение разницы между средней заработной платой и порогом инвестиционной бедности, умноженной на количество работающего населения. Исходя из потенциальной емкости рынка, можно выделить долю освоенного рынка путем уменьшения емкости рынка на совокупный объем выданных кредитов всеми банками региона. Определив долю рынка, освоенную вышедшим на рынок банком, в динамике, можно четко определить границы освоения рынка.

Имея данные о действиях конкурентов, предлагающих на рынке аналогичный продукт, достаточно просто можно определить, в какой момент использовать модернизацию продукта, а когда пора переходить на другой тип продукта. В этом случае точка перелома М соответствует моменту ответных действий конкурентов и плановой (именно плановой, а не экстренной) модернизации предлагаемого на рынке продукта. Модернизаций продуктовой линейки однотипных продуктов может быть несколько. Однако линия спада неизбежна, и предвидеть ее начало — задача службы маркетинга банка. Достижение рынком насыщенности будет свидетельствовать о необходимости перехода банка к иной стратегии развития филиалов.

Одним из направлений повышения эффективности стратегии развития филиальной сети банка представляется создание соответствующей структуры управления, построенной исходя из ориентации на потребности клиентов банка. При этом в составе организационной структуры должно быть выделено подразделение, занимающееся непосредственно контролем деятельности филиальной сети и мониторингом реализуемой стратегии. Выделение такого подразделения (Департамента по управлению филиалами банка) позволит сосредоточить все функции по работе с удаленными подразделениями банка в одном месте, повысить оперативность информационного обмена, ускорить принятие решений о расширении границ самостоятельности филиала или, наоборот, об ужесточении контроля деятельности филиала.

Корпоратизация интеграционных отношений предоставляет участникам межотраслевого взаимодействия в ОАО «СБЕРБАНК» спектр дополнительных возможностей, среди которых следует особо выделить:

­ аккумулирование и мобилизация финансовых ресурсов на решение проблем модернизации и расширения (в т.ч. диверсифицированного характера) агропромышленного производства;

­ обеспечение устойчивости межотраслевых связей хозяйствующих субъектов ОАО «СБЕРБАНК», подкрепленной системой имущественной взаимозависимости; централизация системы интраэкономического управления;

­ возможность создания консолидированной группы налогоплательщиков и централизации налогового планирования;

институциональная рационализация межотраслевых отношений; увеличение рыночной власти участников интеграции за счёт нейтрализации рыночной власти поставщиков и потребителей.

Проведенный полиаспектный анализ развития корпоративной интеграции в ОАО «СБЕРБАНК» мезоэкономики позволил идентифицировать ключевые особенности данного процесса в условиях глобализации и институциональной трансформации хозяйственных отношений:

­ интернационализация аграрного и трансакционного капитала, задействованного в интеграционных процессах;

­ межрегиональный (трансрегиональный), многопрофильный и широко диверсифицированный характер корпоративной интеграции;

­ генерация корпоративных структур нового типа (метакорпораций, малых многопрофильных корпораций); наибольшее распространение холдинговой формы корпоративных отношений, способствующей аккумулированию финансового капитала, выход за рамки технологической цепочки и широкую диверсификацию субъектов объединения;

­ диспропорции в уровне развития корпоративных взаимосвязей и институциональной среды интеграционного (интраэкономического) взаимодействия;

­ доминирование вертикально-интегрированных корпораций федерального значения над региональными агропромышленными корпорациями, а также трансакционного сектора мезоэкономики в структуре управления корпоративной интеграцией;

­ развитие частно-государственного соуправления корпоративной интеграцией на фоне дефицита государственных либо частно-государственных корпораций инновационного типа в АПК; преобладание государственного участия в корпоративном управлении через систему афилированных лиц взамен официальным механизмам частно-государственного партнерства;

­ углубление межотраслевого взаимодействия корпоративных структур с малыми предприятиями АПК в форме субконтрактации и аграрного аутсорсинга.

Вместе с тем, в формировании крупных корпоративных структур в АПК прослеживается неравномерность, связанная с усилением монопольных позиций целых секторов и отраслей экономики; рост числа корпоративных групп (холдингов, ФПГ) отражает их позиции в экономике, адекватные процессам концентрации и централизации производства, стимулирующим сверху (государством) и снизу (предприятиями и их трудовыми коллективами).

Система управления межотраслевым взаимодействием субъектов агропромышленной интеграции требует спецификации применительно к ее интраэкономическому характеру. Формирование внутрикорпоративного рынка, основанного на системе регулируемых трансфертов, корректирует функциональное содержание процесса управления межотраслевого взаимодействия и включает в себя следующие уточненные функциональные компоненты:

­ организационно-методологическая функция;

­ информационно-диагностическая функция;

­ расчетно-аналитическая функция;

­ функция принятия решений;

­ контрольно-корректирующая функция.

Если организационно-методологическая, контрольно-корректирующая, функции, а также функция принятия решений, как правило, сконцентрированы на уровне финансово-расчетного центра управляющей компании вертикально-интегрированной корпоративной структуры, то информационно-диагностическая и расчетно-аналитическая функция — зачастую распределены между соответствующими уровнями (звеньями) корпоративной вертикали в соответствии с принципами субсидиарности и выделенной компетенции.

В настоящее время ОАО «СБЕРБАНК» выступает одной из ведущих сфер, характеризуясь наивысшим темпом роста объемов производства, уровнем технической оснащенности, объемами капитальный вложений, что формирует значительный вклад в прирост ВРП. В структуре товарной продукции сельского хозяйства доля продукции за последние пять лет возросла до 30,6%, а в структуре продукции животноводства — до 86%. Анализ структуры производства скота и птицы в живом весе по видам подтверждает снижение объемов производства и увеличение производства мяса птицы (с 29,6% в 2000 г. до 70,3% в 2011 г.).

В целом результаты исследования свидетельствуют о наличии некоторых противоречий между мерой глубины интериоризации правовых ценностей, норм и способами их реализации, что определяет разную степень сформированности и интегрированности у банкиров профессиональной (шире жизненной) позиции.

Этот вывод находит свое подтверждение в полученных нами данных факторного анализа, который, по мнению зарубежных исследователей (Саффолд) позволяет судить о сложности корпоративной культуры, ее силе. Ибо измерение «культуральной дисперсии» выявляет то, насколько характеристики культуры распространены по всей организации. Были выявлены следующие факторы:

• 1. Фактор (39,56% дисперсии), отражающий доминирование волевого самоконтроля и волевой саморегуляции.
• 2. Фактор (21,64% дисперсии), характеризующийся ценностно-нормативной направленностью личности.

3. Фактор (14,1% дисперсии), выражающий активность рефлексивных процессов, связанных с самооценкой, самоуважением, самообвинением и уровнем достижений.

Измерение потенциала корпоративной культуры, ее силы, предполагает также оценку успешности реальной деятельности банкиров. С помощью метода экспертных оценок (в качестве экспертов выступали председатели судов и члены квалификационной коллегии) были выделены три группы банкиров: высокий уровень успешности (31,2% от выборки), средний (46,4% от выборки), низкий (23,4% от выборки).

В совокупности эти данные свидетельствуют о сложной организации корпоративной культуры. Вместе с тем, дифференциация и неоднозначность культуры, как подчеркивают исследователи, означает то, что организация многолика (Элвессон М.), в ней работают люди разного пола, возраста, национальности, образования, стажа. Их культуры перекрывают другу друга и редко проявляются в «чистом» виде. В нашем исследовании установлено (статистически достоверные данные), что качественные характеристики системы отношений банкиров отражают возрастные и гендерные особенности, статус судьи (мировые — федеральные), семейное положение (в том числе немаловажным оказался факт наличия или отсутствия детей), особенности профессиональной юридической биографии в прошлом (следователь, адвокат, прокурор, юрисконсульт, нотариус).

Наиболее выраженные различия обнаружены в соответствии с этапом профессиональной социализации.

В результате полиаспектного анализа системы организационно-экономических связей и отношений субъектов подкомплекса выявлены основные тенденции его развития в условиях корпоративной интеграции:

­ реструктуризация системы межотраслевого взаимодействия хозяйствующих субъектов подкомплекса на основе углубление корпоративных отношений субъектов вертикальной интеграции, смены квазиинтеграционных отношений корпоративными (интраэкономическими);

­ полная технологическая реконструкции участников производственно — стоимостной цепи корпоративной структуры; модернизация комбикормовой, птицеводческой отрасли региона в целях обеспечения сбалансированности технологических мощностей корпоративной структуры по территориальному признаку и региональной локализации производственно-стоимостной цепи;

­ сохранение уровня неэквивалентности межотраслевого обмена и распределения в условиях корпоратизации межотраслевых, межхозяйственных отношений: перевод организационно-экономических отношений в интраэкономическое пространство не способствовал росту фондов потребления хозяйствующих структур интегрированного объединения; в структуре оптовой цены птицы основная часть добавленной стоимости (38,6%) «приходится» на розничную торговлю при минимуме затрат (9,2%));

­ обеспечение внутреннего (внутрирегионального) спроса на птицеводческую продукцию за счет ЛПХ вследствие ориентации корпоративного сектора на внерегиональные рынки;

­ тенденция дальнейшего «замыкания» сырьевых потоков комбикормовой промышленности в интраэкономическом пространстве и углубления ориентации частного сектора на внерегиональные поставки комбикормов и молодняка птицы, а также создание в ЛПХ инкубационных комплексов;

­ тенденция дальнейшего распространения корпоративных связей на сырьевой блок (хранение зерновых культур, комбикормовое производство) (интеграция «назад») за счет применения механизмов консолидации собственности;

­ сокращение уровня трудоемкости производства при низких темпах роста производительности труда.

Вместе с тем, корпоратизация межхозяйственных (межотраслевых) отношений в птицепродуктовом подкомплексе Республики Адыгея обусловливает тенденцию «переориентации» региональных зерновых мощностей на сырьевое обеспечение не мукомольного, а комбикормового производства для нужд птицеводческих структур корпоративной группы «Ресурс», локализованных в республике и за ее пределами. Необходимость гармоничного сочетания корпоративной интеграции крупнотоварного производства птицеводческой отрасли региона с квазиинтеграцией ЛПХ со снабженческо-сбытовым звеном птицепродуктового подкомплекса, развития кооперации ЛПХ, предполагает развитие сотрудничества корпоративной вертикали с ЛПХ, КФХ в форме субконтрактинга и агарного аутсорсинга.