Разработка технологии принятия управленческого решения

При принятии управленческого решения необходимо учитывать как управляемые, так и неуправляемые переменные (факторы). Первые находятся в распоряжении ЛПР и, прежде всего, характеризуют способы использования ресурсов для достижения поставленных целей. Вторые характеризуют заданные внешние и внутренние условия, не являющиеся инструментом управления при принятии решения (правовые, финансовые и др. ограничения, имеющие производственные и кадровые возможности и т. п.), но оказывают сильное влияние на выбор решения.

Для индивидуального ЛПР задача принятия решения может быть записана в следующем виде:

.

где слева от вертикальной черты расположены символы, описывающие известные, а справа неизвестные элементы задачи:

С — исходная проблемная ситуация: высокая текучесть кадров;

Т — время для принятия решения: от 1 года;

Р — необходимые для принятия решения ресурсы: экономические, трудовые.

П=(П₁,…, П_n) — множество предположений (гипотез) о развитии ситуации в будущем: снижение текучести кадров, повышение, стабилизация;

Ц=(Ц₁,…, Ц_k) — множество целей, на достижение которых направлено решение: создание сильного коллектива, снижение показателей текучести кадров, повышение имиджа компании.

О=(О₁,…, О_l) — множество ограничений: конкурирующие банки, финансовые ограничения.

А=(А₁,…, А_m) — множество альтернативных вариантов решения: повышение заработной платы, снижение объемов работ за счет перераспределения, разработка корпоративных программ.

К=(К₁,…, К_p) — множество критериев выбора наилучшего решения: экономичность, скорость реализации, эффективность.

fфункция предпочтения ЛПР, включающая как объективные критерии из множества К, так и личные субъективные предпочтения ЛПР: эффективность разработанной программы.

А^* — оптимальное решение: конкурентоспособная оплата труда соответствующая объемам выполняемой работы.

Процесс принятия решения включает несколько этапов:

Первый этап — «Постановка задачи».

1. Выявление и описание проблемной ситуации.

Высокая текучесть кадров отрицательно сказывается на деятельности организации. Это может проявиться в следующем:

• а) Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников.
• б) Потери, вызванные снижением производительности труда у сотрудников перед увольнением.
• в) Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых сотрудников.
• г) Затраты по проведению набора персонала в результате текучести.

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену специалистов составляют 18−30% их годовой заработной платы; управляющих 20−100%.

2. Оценка располагаемого времени Проект по снижению текучести кадров можно считать достаточно долговременным, так как результаты будут проявляться не сразу. Для снижения текучести кадров нужно создать условия, при которых сотрудники будут ощущать свою значимость для компании.

3. Определение ресурсов, необходимых для выработки решения.

Прежде всего, необходимы трудовые ресурсы: высококвалифицированные специалисты в своей сфере. Поскольку ВУЗ-банк каждый год теряет часть сотрудников в результате текучки кадров, руководству необходимо стремиться, не только удержать старых сотрудников, но и привлекать новых работников с перспективой долговременной совместной деятельности.

Также необходимы экономические ресурсы: на оплату труда (заработную плату необходимо довести до среднерыночной, она должна быть конкурентоспособной, чтобы сотрудники не уходили работать в другие банки), на обучение новых сотрудников, на переобучение и повышение квалификации.

Второй этап — «Подготовка решения».

1. Анализ проблемной ситуации.

На этапе анализа проблемной ситуации составляется общий список проблем, требующих решения; осуществляется их анализ, более глубокое описание условий возникновения и развития.

Конечным результатом на данном этапе является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, и ранжирование этих проблем с детальным описанием условий их возникновения и развития.

Проблемы, требующие решения:

• 1) Проблема с безопасностью. В основном это касается кредитных и дебитных карт, а так же удаленным доступом к ведению счета. Данные сферы в деятельности ВУЗ-банка подвергаются в наибольшей степени риску взлома.
• 2) Проблема загруженности сотрудников проявляется в том, что очень часто сотрудников задерживают после работы для решения текущих проблем и задач.
• 3) Проблема, связанная с просроченной задолженностью. Проблемные активы — неотъемлемая часть банковского бизнеса. Решение данной проблемы связано с созданием Управлением по проблемным активам.
• 2. Выработка предложений (гипотез)

На этапе выработки предложений (гипотез) осуществляется разработка сценариев развития ситуации. Выявляются и анализируются благоприятные возможности, а также угрозы, таящиеся во внешней среде, внутренние условия и возможности решения возникших проблем.

Благоприятные возможности:

• — Повышение интереса к банковским профессиям
• — Повышение имиджа ВУЗ-банка
• — Повышение заработной платы
• — Улучшение качества обслуживания клиентов

Угрозы:

• — Повысится имидж конкурирующих банков
• — Повысится заработная плата в конкурирующих банках
• — Снизится качество обслуживания клиентов
• — Снизится прибыль

Оптимистический сценарий состоит в решении проблемы текучести кадров и создании стабильного профессионального коллектива. Пессимистический сценарий состоит в ухудшении ситуации текучести кадров и потере ключевых сотрудников. Наиболее вероятный сценарий — сокращение уровня текучести кадров до приемлемых значений.

3. Определение целей.

Целями решения проблемы текучести кадров являются:

• 1) Создание прочного коллектива сотрудников
• 2) Улучшение качества обслуживания клиентов
• 3) Снижение затрат на прием, адаптацию и обучение новых сотрудников
• 4) Повышение производительности труда сотрудников
• 5) Улучшение социального климата в коллективе
• 3. Определение полного перечня альтернатив

Процесс поиска наилучшего варианта решения начинается с выявления полного перечня альтернатив. На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей.

Возможные альтернативы достижения поставленных целей:

• 1) Установление конкурентоспособного уровня заработных плат, соответствующих объемам выполняемых работ
• 2) Увеличение штата для разгрузки рабочих
• 3) Расширение сети отделений банка для продвижения работников на более высокие должности
• 4) Тщательный отбор кандидатов, комплексное обучение, аттестация и адаптация работников
• 4. Предварительный выбор лучшей альтернативы.

Если говорить именно о ситуации сложившейся в ВУЗ-банке, то наилучшей альтернативой будет являться последняя — тщательный отбор кандидатов, комплексное обучение, аттестация и адаптация работников. Так как в меры направленные на устранение «симптомов» не возымели эффекта в прошлом (поднятие заработной платы, перераспределение обязанностей работников для их разгрузки).

Прочие меры могут принести свои результаты, но скорее на краткосрочный период времени.

Третий этап — «Выбор решения».

1. Оценка альтернатив со стороны ЛПР.

На основе данных, полученных на предыдущем этапе, а также с помощью любой другой информации производится выбор наилучшего способа достижения целей исходя из предпочтений ЛПР.

Предпочтение — это интегральная оценка качества решений, основанная на объективном анализе, осуществленном системными аналитиками, и субъективном понимании ценности, эффективности вариантов решений со стороны ЛПР.

Здесь важным является, чтобы ЛПР накладывал свои суждения, интересы, особенности черт характера на данные системных аналитиков, а не пускал их в обход этих данных. Очевидно, что предпочтение ЛПР не всегда основано на рекомендациях системных аналитиков, что в ряде случаев вполне оправдано, ведь ответственность за результаты решения в конечном счете несет ЛПР.

Составим таблицу, в которой выделим плюсы и минусы по каждой альтернативе.

Таблица 5 — Оценка альтернатив.

Итогом данного этапа служит выбор альтернативы — установление конкурентоспособного уровня оплаты труда, соответствующего объемам выполняемых работ.

Выбор единственного решения.

При отсутствии экспериментальной проверки ЛПР осуществляет выбор единственного решения сразу же на основе информации, представленной системными аналитиками.

Управленческое поведение при принятии решений в условиях риска отличается некоторой спецификой.

На начальном этапе происходит признание рискованной ситуации и оценивается возможность принятия ее для конкретного менеджера: основной риск заключается в том, что ожидание снижения текучести кадров при повышении заработной платы сотрудников может не оправдаться. Необходим постоянный мониторинг проблемы и отслеживание причин увольнения сотрудников, для этого необходимо сформировать команду менеджеров, которые будут заниматься решением именно этой проблемы.

На втором этапе — производится оценка степени риска: оценить рискованность можно как 1 из 5, если рассматривать по 5-балльной шкале.

Таблица 6 — Уровень риска.

Третий этап характеризуется выбором действий, которые могут определяться как по отношению к внешней, так и относительно внутренней среды предприятия: необходимо отслеживать ситуацию на рынке, следить за деятельностью конкурентов и их способами удержания персонала.

В различных организациях руководителям разного уровня часто приходится разрабатывать УР в условиях недостаточной или ненадежной информации — в условиях неопределенности.

Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих или реализующих УР, при этом источник неопределенностей находится вне организации. Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности. Источник неопределенностей при этом находится внутри организации. Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей.

Точно определить неопределенность при РУР довольно трудно, поэтому прибегают к различным видам ее оценки, которая базируется на характеристиках информации (объеме, ценности, насыщенности и достоверности), используемых информационных технологиях, профессионализме работников и характеристиках объекта управления.

Выделяют четыре уровня неопределенностей:

• — низкий, не влияющий на типовые процедуры РУР;
• — средний, требующий пересмотра существенных процедур РУР;
• — высокий, требующий разработки новых процедур РУР;
• — сверхвысокий, находящийся вне понимания специалистов при РУР.

Анализируя уровень неопределенности в решении проблемы текучести кадров можно сказать, что имеет место низкий уровень неопределенности.