Сравнение иерархических организационных структур управления

Так же, как нельзя одинаково эффективно возить уголь на грузовике и в лимузине, так и каждая из иерархических ОСУ эффективна для решения своих задач. В табл. 4.5 приведены наиболее общие достоинства и недостатки линейно-функциональной и дивизиональной ОСУ.

Таблица 4.5

Сравнение линейно-функциональной и дивизиональной ОСУ.

Ранее уже отмечалось, что дивизиональной ОСУ присуще несовпадение интересов разных уровней управления (как только дивизиону передаются права, у него появляется собственный экономический интерес, который может не совпадать с интересами управляющего центра). Часто наблюдается ситуация, называемая «корпоративным танцем дождя», когда зарубежный филиал транснациональной корпорации внешне старается выполнять положенный ритуал послушания головному офису, но ведет дела так, как ему хочется. Поэтому в перечне проблем управления стоят на первом месте борьба с центробежными тенденциями и согласование интересов в иерархической структуре.

Простейшие решения в этой области связаны с построением мотивационных механизмов, основанных на монотонной связанности: если выигрывает компания в целом, то выигрывает и дивизион. Но довольно часто такое прозрачное решение в принципе не может быть найдено. Например, в финансово-коммерческой группе: прибыль банка — это убыток для коммерции, и наоборот. Поэтому здесь приобретает особую актуальность еще одно измерение менеджмента — степень децентрализации управления может меняться не только вместе с числом компонентов менеджмента, но и внутри каждого из этих компонентов. Специалисты называют это тонкой структуризацией.

В случае разнородной группы, когда центробежные тенденции заведомо сильны, а возможности централизации (расширения перечня средств управления) жестко ограничены, нужно рассматривать варианты централизации внутри того же финансового управления. Например, инвестиционное кредитование, используемое в качестве инструмента управления в такой группе, может осуществляться двумя способами. Первый, чаще всего применяемый, — обычный кредит под бизнес-план, где управление ведется через качественную проработку бизнес-плана, его аудит и экспертизу, а результат его реализации финансирующая организация получает в конце — это вариант минимальной централизации управления. Второй способ, используемый обычно банками и компаниями, — кредитная линия. В бизнес-план здесь включаются бюджеты доходов и расходов по потоку реальных денег, информация по которым должна поступать на протяжении всего периода кредитования. Этот фактор срабатывает и на уровне отдельных компаний. Так, в финансовом управлении, применяя бюджетные техники управления (в зависимости от того, какого типа бюджеты консолидируются), можно определить, какие решения переносятся в общий орган управления, а какие — в дивизионы.

Иерархические организации испытывают трудности, связанные с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, а также взаимодействие с потребителями и общественностью. Бюрократическая организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все проблемы решаются исходя из прецедента. Клиенты ощущают неадекватность реакции организации на свои потребности, в свою очередь ее сотрудники не выполняют требований потребителя, ссылаясь на соответствующие правила или инструкции, что ухудшает взаимоотношения контрагентов. Все это ведет к снижению эффективности работы иерархических (бюрократических) структур.

Одним из первых экономистов, кто рекомендовал компаниям иметь небольшие размеры, был немецкий экономист Фриц Шумахер, выдвинувший идею «маленькое — прекрасно» и давший миру «Полторы Великие идеи» — концепцию, утверждающую, что развивающимся странам следует избегать повторения ошибок развитых стран с их отраслями дымящих труб и конвейерными линиями, делать упор на простые и дешевые технологии и ресурсосберегающие отрасли. Шумахер был первым, кто рекомендовал корпорациям «симулировать» небольшие размеры. Работая в Британском министерстве угледобывающей промышленности с 1950 по 1970 г., он утверждал, что его можно рассматривать как федерацию частично автономных подразделений, каждое из которых имеет свою культуру, хотя он и не дошел до того, чтобы рекомендовать разделение министерства на ряд самостоятельных структур.

Его идеи перекликались с концепцией А. Слоуна, децентрализовавшего GM в 1920;х гг., и предвосхитили усилия Д. Уэлша по превращению GE в «большую/маленькую» организацию.

Шумахер являлся одним из первых сторонников делегирования полномочий, хотя во многом он оставался «неперестроившимся» энтузиастом государственного сектора".