Кто участвует в управлении бюджетами?

При организации управления бюджетами прежде всего необходимо определить участников — субъектов бюджетного процесса. Предстоит установить число уровней управления, соответствующее числу уровней консолидации бюджетов согласно применяемой в организации бюджетной системе (двухи трехуровневые системы). На нижнем уровне управления это обычно руководители и экономисты-плановики ЦФО, ЦФУ, МВЗ или других ответственных структурных подразделений. Если ЦФО представляет собой крупное структурное подразделение (например, филиал, обособленное подразделение, крупный цех или завод, дочернюю компанию), то на нижнем уровне управления бюджетами может формироваться свой собственный аппарат управления.

В небольшом подразделении (или небольшой фирме) все функции по составлению, согласованию и обработке бюджетов могут быть возложены (причем дополнительно, наряду с другими должностными обязанностями) на одного из специалистов планово-экономического отдела (если такой вообще есть) или специалиста бухгалтерии (наиболее вероятный случай), который выполняет все функции и операции, предусмотренные технологией и регламентом бюджетирования.

Если центры финансового учета сформированы на базе действующих структурных подразделений (например, отдела маркетинга или сбыта, отдела материально-технического снабжения, производственного отдела, производственных цехов и т. п.) и составляют отдельные операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет коммерческих расходов, бюджет запасов и закупок и т. д.), то в данном случае разработкой бюджетов будет заниматься по совместительству кто-то из выделенных и обученных специалистов. Возможны и иные варианты на усмотрение руководства компании в зависимости от типа финансовой структуры и организационной структуры управления. Так, в 1995; 1996 гг. в компании «Альфа-Эко» все функции и обязанности по составлению бюджетов для отдельных ЦФО (видов деятельности, закрепленных за отдельными профильными сбытовыми службами) были возложены на специально обученных и подготовленных специалист тов этих служб, которые занимались бюджетированием по совместительству.

В крупной или средней компании, в крупном филиале или структурном подразделений (ЦФО), а также на уровне предприятия или компании в целом предстоит решить вопрос о том, что лучше:

• ? поручить выполнение определенных функций и операций по бюджетированию одному из действующих структурных подразделений;
• ? создать новое структурное подразделение, которое целиком будет заниматься бюджетированием.

Проблема состоит в том, что, как правило, необходимо составлять не один, а множество самых разных основных и операционных бюджетов, в том числе сводных, т. е. заниматься консолидацией бюджетов более низкого уровня управления и согласованием заложенных в них финансовых показателей. В этом случае к процессу бюджетирования могут быть подключены в той или иной степени (в зависимости от сложившейся организационной структуры управления) уже существующие функциональные службы (как на уровне ЦФО, ЦФУ или МВЗ, так и на уровне компании в целом):

• ? планово-экономический отдел;
• ? отдел маркетинга и экономического анализа;
• ? финансовый отдел;
• ? бухгалтерия.

Каждая из этих служб имеет свои преимущества при составлении отдельных видов основных и операционных бюджетов, а также сводных бюджетов, при координации и управлении бюджетным процессом. Возможно создание специализированного подразделения, например бюджетного отдела, который должен заниматься исключительно вопросами составления и управления бюджетами. Для того чтобы определить, какие выбрать службы и какая из них должна управлять бюджетами, необходимо распределить функции между различными службами финансово-экономического блока и установить сферу их компетенции, с тем чтобы эффективно решать вопросы, связанные с бюджетированием.