Общая схема ОР

Прежде чем переходить к общей схеме ОР, необходимо высказать три предварительных соображения. Во-первых, ОР, представленное своей общей схемой, может показаться слишком механистичной методологией, т. е. может сложиться впечатление, что общая схема, вместо ориентированности на существо процесса ОР во множестве его психологических нюансов, превращается в последовательность программируемых шагов. Поэтому необходимо подчеркнуть, что принятая здесь общая схема не должна рассматриваться как окончательная модель того, «как делать ОР». Она является в первую очередь средством иллюстрации нескольких различных аспектов общего процесса ОР и способов, с помощью которых основные особенности и основополагающие предположения, которые уже рассматривались выше, могут быть реализованы на практике.

Во-вторых, общая схема ОР базируется на понимании организаций как систем и подсистем. В частности, она основывается на понятии открытой системы, согласно которому работа организации рассматривается как преобразование элементов входа (сырье и потребности) в элементы выхода (товары и обслуживание).

В-третьих, об этой общей схеме можно сказать, что она служит напоминанием о необходимости выработать стратегию инициирования и управления для процесса изменений, так как в отсутствие общей схемы попытки управлять организационными изменениями в определенном направлении могут вызвать три нежелательных эффекта:

• — ничего не изменится;
• — произойдут косметические изменения, однако лежащая в основании ситуация либо вовсе не изменится, либо очень быстро вернется в исходное состояние;
• — непредвиденные отрицательные последствия перевесят выигрыш.

Так как ОР базируется на системном подходе, то для него является естественным обращать особое внимание на фазовые переходы, или переходы из одного состояния системы в другое. Эти состояния могут быть описаны следующим образом:

• — будущее состояние, которое определяет, где члены организации хотели бы находиться;
• — настоящее состояние, характеризующее ситуацию до изменений;
• — переходное состояние, которое конкретизирует в деталях, как перейти из настоящего состояния в будущее.

Каждое из этих трех состояний включает в себя определенные мероприятия, представляющие различные стадии общего процесса ОР, который является повторяющимся и циклическим, так как изменения происходят непрерывно. Проверка способности организации эффективно реагировать на изменения также должна производиться непрерывно.

Общая схема процесса ОР может быть представлена следующими шагами:

• — согласование предназначения (миссии) организации;
• — диагностика текущего состояния;
• — постановка целей изменений;
• — начало процесса ОР;
• — осуществление изменении на различных уровнях;
• — оценка результатов;
• — закрепление изменений.

Рассмотрим содержание этих этапов с точки зрения тех задач, которые на них налагаются менеджерами.

Согласование предназначения (миссии) организации

Процесс начинается с определения существующего состояния. Здесь имеется в виду разработка формулировки предназначения, или миссии организации. Желательно, чтобы она была представлена как описание предполагаемого образа организации в какой-то фиксированный момент будущего (например, через год, на момент окончания технологического обновления или когда начнется серийный выпуск новой продукции), а также, если задача изменения масштабна, в ряде случаев уместно обозначение промежуточных целей с фиксированным временем их достижения.

Если программа ОР является локальной (например, она предусматривает изменение одного подразделения или одной бизнес-единицы холдинга), то будущее состояние этого подразделения или бизнес-единицы также нуждается в расшифровке. Здесь действует общее правило: формулировка миссии части организации должна быть согласована с формулировкой миссии организации в целом.

В общем случае будущее состояние рассматривается как некоторого рода заключенные в одну оболочку ценности и идеалы организации, а также, с более прагматической точки зрения, как решение проблем настоящего состояния. Нет необходимости отмечать, что на начальном этапе определение будущего состояния неизбежно формулируется в самых общих терминах и что оно будет развиваться и уточняться по мере развития процесса изменения.

Несмотря на то что о текущих проблемах в организации часто имеется лишь интуитивное представление, определение настоящего состояния требует систематической и последовательной диагностики существующего положения дел. Под этим подразумеваются оценка внутренней ситуации в организации и ее способности к осуществлению изменений, сбор данных о существующем в организации техническом уровне, ее культуре и политической обстановке, а также попытки, предпринимаемые с целью получить поддержку основных стейкхолдеров, вовлеченных в процесс предполагаемых изменений. Одновременно внимательно изучаются внешние силы и факторы, такие как конкурентные, законодательные, технологические и демографические влияния и тенденции, которые могут повлиять на эффективность организации в будущем.

Хорошо сформулированная миссия организации должна содержать два основных положения:

• — основополагающие убеждения и принципы, принятые в организации;
• — долгосрочные цели организации, которые вытекают из этих убеждений.

Эти положения должны в совокупности создавать такой образ будущего, который будет привлекательным для сотрудников организации и будет выступать в качестве мотивирующего фактора. При этом понимание, принятие и поддержка миссии сотрудниками (или критическое отношение к ней) определяется следующими обстоятельствами:

• — ожидание индивидуального выигрыша (или проигрыша) в случае успешной реализации миссии;
• — вера (или скепсис относительно возможности) в реализацию миссии на практике;
• — готовность чем-то жертвовать (или оценка жертв как чрезмерных) ради достижения целей миссии;
• — понимание связи (или его отсутствие) миссии организации с ее непосредственной деятельностью и ролями;
• — отношение к старым традициям, испытанным временем;
• — наличие (или отсутствие) побудительных мотивов и гарантий безопасности для участия в ОР;
• — согласованность (или отсутствие согласованности) миссии со стейкхолдерами организации.

Миссия в своей формулировке отражает баланс различных параметров: дастся картина «идиллического» будущего, но это будущее происходит из реально существующего настоящего; внешние факторы согласуются с пониманием внутренних сильных и слабых сторон организации; формулировка достаточно общая для того, чтобы вдохновлять людей, но в то же время достаточно конкретная, чтобы отражать специфику товаров или услуг именно данной организации, а не какой-либо еще.