Механизм непрерывного и прибыльного роста на основе слияний и поглощений

Непрерывный рост объемов производимой продукции или услуг и прибыли является идеалом для многих (если не подавляющего большинства) компаний. Однако в исторической ретроспективе слияния и поглощения никогда не увеличивали стоимости компании пропорционально ожиданиям ее стейкхолдеров. Этот факт демонстрирует фундаментальный изъян в стратегиях, стоящих за большинством слияний и поглощений. Тем не менее существует два вида выгод, на которые следует рассчитывать:

• o рационализация и консолидация экономических структур;
• o вероятный выигрыш от роста масштаба, размера и от расширения сферы деятельности новой, более крупной компании.

Сравнивая эти два вида выгод, можно прийти к выводу, что если вторая выгода останется нереализованной, результатом будет краткосрочное увеличение прибыли с последующим долгосрочным ее падением, возможно, даже ниже уровня, существовавшего до слияния. Отсюда следует, что непрерывный и прибыльный рост на основе слияний и поглощений возможен лишь в том случае, когда реализуются оба варианта выгод.

И еще один вывод: прежде чем переходить к слияниям и поглощениям (впрочем, как и к любым другим формам отраслевой консолидации), необходимо иметь такое стратегическое видение, которое ориентировано на непрерывный и прибыльный рост.

Горизонты и «двигатели» роста

Компания McKinsey разработала модель корпоративного роста, в которой показано, что если компания стремится к устойчивому росту через слияния и поглощения, ей нужно построить одновременно на трех уровнях, или «горизонтах», целый конвейер по созданию новых направлений бизнеса (рис. 7.1).

Следуя этой концепции, компании, желающие сохранить прибыльный рост, должны вести сбалансированный комплекс программ сразу на всех трех горизонтах: расширять и поддерживать рентабельность своего основного бизнеса (первый горизонт), разрабатывать новые двигатели роста (второй горизонт) и создавать возможности для роста в будущем (третий горизонт).

Рис. 7.1. " Горизонты" устойчивого роста (по материалам исследования компании McKinsey).

Для того чтобы разработанные на основе данной модели стратегии развития были надежными, компании должны определить, насколько их источники конкурентных преимуществ по каждому из двигателей роста соответствуют рыночным возможностям на соответствующем горизонте.

Следующий шаг — соотнесение этих трех «двигателей роста» (развитие потенциала собственных активов компании, слияния и поглощения, увеличение доли рынка) с тремя горизонтами с целью получить «карту роста» — инструмент, помогающий более строго и конкретно определить направление развития и составить план необходимых действий (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Карта роста: соотнесение направлений развития с горизонтами устойчивого роста (по материалам исследования компании McKinsey).

Соотнесение двигателей, или направлений развития, и горизонтов роста полезно тем, что заставляет задуматься, как именно обеспечить развитие компании в долгосрочной перспективе, т. е. добиться устойчивого роста бизнеса, и попытаться найти ответы на следующие вопросы:

• — как использование потенциала активов, слияния и поглощения, увеличение доли рынка помогут развить ключевые направления деятельности вашей компании и защитить их от конкурентных угроз в краткосрочной перспективе?
• — как использование трех двигателей роста позволит выстроить новые направления бизнеса в среднесрочной перспективе?
• — как создать реалистичные возможности для роста в долгосрочной перспективе?
• — можно ли, двигаясь в выбранном направлении, задействовать больше двигателей роста в будущем?

Американские исследователи К. Зук и Дж. Ален выяснили, что многие компании, добившиеся наиболее стабильного роста, работают в отраслях с относительно низкими темпами роста, таких как энергетика, услуги домоводства (ServiceMaster), реализация напитков (Starbucks), одежда (The Gap), спортивные товары (Nike), финансовая информация (Reuters), трубопроводы (Williams Companies), инженерия (Bechtel), питание (Aramark). Тем не менее эти компании смогли реализовать наиболее интересные и инновационные идеи. В самом деле, возможно, именно трудности их отраслевого рынка стимулировали креативность в поиске новых путей роста своего основного бизнеса — своего «ядра». Анализ этих лидеров роста показал, что по темпам роста эти компании опережают своих конкурентов, даже если работают в тех отраслях или на рынках, которые, по общепринятой точке зрения, не относятся к быстрорастущим.

При разработке стратегии роста на основе слияний и поглощений необходимо глубокое понимание тенденций будущих темпов роста и структуры рынка — гораздо более детальное, чем на уровне отрасли в целом. Чтобы правильно сформировать портфель активов, нужно тщательно изучить системные элементы отрасли — подотрасли, сегменты, категории и микрорынки. Анализ этих элементов незаменим при принятии решений о том, на каких рынках работать.