Пример анализа рисков

Допустим, последовательно анализируя базисы в цепи поставок, SC-менеджер пришел к выводу, что риски в цепи поставок для поставщика (продавца товара) по условию DDU^[1] являются для него неприемлемыми по причине нестабильности политической обстановки в стране покупателя, определив вероятность потери груза вследствие этих рисков, равную 0,35. Наилучшим способом обеспечения сохранности груза является в данном случае расширение поля страхуемых рисков. Но многие риски в рассматриваемой цепи поставок просто не подлежат страхованию, и в этом смысле у продавца нет возможности по осуществлению мер снижения риска потери груза в пути. Исходя из этого, SC-менеджер останавливает свой выбор на менее рискованном для цепи поставок базисе поставки — DAF^[2] и далее может переходить к рассмотрению возможности дополнительного снижения рисков по данному базису поставки. Предположим, SC-менеджер нашел страховую компанию, готовую оставить на собственном удержании страховую сумму в размере 120 тыс. у.е. и требующую, соответственно, высокую страховую премию — 25%. В этом случае необходимо произвести оценку целесообразности такого страхования, т. е. определить обоснованность увеличения расходов на осуществление сделки. Простейшим способом оценки эффективности мер по предупреждению риска является сравнение затрат на данный способ элиминирования риска с величиной уменьшения потерь, которую обеспечивает данное мероприятие. В нашем случае страховая премия составляет 30 тыс. у.е. (120−0,25), возможные убытки продавца при страховании сократятся на 120 тыс. у.е. (т.е. возместятся себестоимость груза, расходы на упаковку, транспортировку и на экспортное таможенное оформление), следовательно, данное мероприятие можно считать эффективным. Кроме того, можно оценить среднюю ожидаемую прибыль по вариантам поставки без страхования груза и с ним.

Без страхования груза сделка состоится с вероятностью 0,65 и продавец получит планируемый доход в размере 80 тыс. у.е., с вероятностью 0,35 груз будет утерян и убытки продавца составят 130 тыс. у.е. (себестоимость, расходы на упаковку, транспортировку и на экспортное таможенное оформление + штраф за несоблюдение условий договора). Таким образом, средняя ожидаемая прибыль равна 6,5 тыс. у.е. (0,65 • 80 — 0,35 • 130).

При страховании с вероятностью 0,65 продавец получит доход 50 тыс. у.е. (80 тыс. у.е. минус расходы на страхование) и с вероятностью 0,35 убытки в размере штрафа по несоблюдению условий договора — 10 тыс. у.е. (при условии что страховая сумма будет полностью возмещена). Следовательно, средняя ожидаемая прибыль равна 29 тыс. у.е. (0,65 • 50 — 0,35 • 10). Таким образом, на основании правила «максимум выигрыша» при данных значениях вероятности наступления рискового события и стоимости страховки продавец должен прибегнуть к страхованию. Кроме того, при страховании груза продавец может и не потерять часть планируемой прибыли, если покупатель согласится оплатить груз, стоимость которого увеличена на величину страховой премии. Для поставщика в рассматриваемой цепи поставок целесообразно включение в договор специальных оговорок, предусматривающих освобождение его от штрафных санкций при возникновении определенных обстоятельств. Применение этих мер обеспечивает минимизацию риска продавца, осуществляющего поставку на условии DDU.

Итак, от правильного выбора базиса поставки зависит эффективность осуществления внешнеторговой сделки в цепи поставок. Разумеется, каждый контрагент цепи поставок стремится зафиксировать в договоре наиболее выгодный для себя базис поставки. Наиболее безопасной для покупателя является поставка на условиях DDP, при этом цена сделки будет максимальной. Часто покупатели, считая для себя цену по тому или иному базису поставки неприемлемой, отдают предпочтение более рискованным условиям поставки.

Очевидный недостаток рассмотренных выше способов управления рисками цепи поставок заключается в сложностях выявления воздействия определенных операционных рисков на другие ресурсы цепи поставок. Еще одной отрицательной стороной является то, что риски, связанные со структурными характеристиками цепи поставок, не учитываются. В то же время интегральная парадигма, характерная для современного УЦП, предполагает управление, основанное на межорганизационной координации контрагентов цепи. Таким образом, необходимо определить дополнительную группу внутренних рисков цепи поставок — риски собственно УЦП. Это означает, что дополнительное управление рисками должно быть направлено на повышение надежности всей цепи поставок.

В заключение данного параграфа остановимся на вопросе, связанном со стандартизацией в SCRM.

Существующий стандарт ISO 31 000 — " Общие руководящие указания для принципов и выполнения менеджмента рисков" определяет управление рисками как ключевой процесс в рамках всех организаций, включая цепи поставок: " Менеджмент риска — это культура организаций (убеждения, ценности и поведение), процессы и структуры, которые направлены на реализацию потенциальных возможностей при управлении неблагоприятными эффектами" .

Базовыми принципами управления рисками в цепях поставок согласно указанному выше стандарту являются следующие.

• 1. Управление риском должно придать значимость цепи поставок и связь с корпоративным управлением и стратегией ФК цепи.
• 2. Должен быть обеспечен системный подход в SCRM.
• 3. Управление рисками направлено на изменения в цепи поставок, повышающие ее эффективность.
• 4. SCRM — это динамический процесс.
• 5. SCRM — это эффективные решения, связанные с ключевыми процессами в цепи поставок.

• [1] Delivered duty unpaid — поставка без оплаты пошлины.
• [2] Delivered at frontier — поставка до границы.