Методы выбора релевантной стратегии управления человеческими ресурсами

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Вертикальная согласованность означает соответствие стратегии управления человеческими ресурсами бизнес-стратегии организации, а горизонтальная согласованность достигается тогда, когда различные стратегии человеческих ресурсов гармонизированы и поддерживают друг друга. Если попытка «связать в один пучок» будет продумана, этот процесс будет направляться движущими силами и особенностями данного… Читать ещё >

Методы выбора релевантной стратегии управления человеческими ресурсами (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Три основных подхода к разработке стратегий в области человеческих ресурсов были сформулированы Р. Ричарсоном и М. Томпсоном [1, с. 49].

1. Подход «наилучшего практического решения» основан на том, что существует набор готовых практических решений по управлению человеческими ресурсами, который, если его применять, улучшит показатели работы организации. Естественно, все хорошие решения не могут быть лучшими в любой ситуации и для любой организации. Тем не менее, такие из них, как применение современных процессов поиска и отбора персонала, программ ввода и адаптации работников, непрерывного профессионального обучения, развивающего гибкость навыков сотрудников, официальных систем совместного с работниками использования информации стали неотъемлемыми элементами стратегического управления человеческими ресурсами в его современном понимании.
2. Подход «наилучшего соответствия» основан на убеждении, что не может быть универсальных рецептов по управлению человеческими ресурсами, они зависят от окружения организации, ее культуры и бизнес-стратегии. Разные типы бизнес-стратегии предъявляют разные требования к человеческому капиталу организации.
3. «Конфигурационный» подход делает акцент на поиске отличительной конфигурации — системы взаимосвязанных практических решений по управлению человеческими ресурсами, которые высокоэффективны в сочетании с конкретными функциями организации (эту концепцию еще называют «связыванием в один узел»). Главная идея — это взаимосогласованность и взаимодополнение всех методов в этом «пучке», т.с. достижение синергетического эффекта.

Р н с. 5. Процесс разработки и реализации стратегии управления человеческими ресурсами организации.

1. Проанализировать потребности и особенности предприятия.
2. Оценить, как стратегии человеческих ресурсов могут помочь удовлетворить потребности предприятия и при этом соответствовать его особенностям.
3. Выявить тс способности и поведение, которые требуются от работников, чтобы они могли максимально способствовать достижению стратегических целей.
4. Оценить эффективность существующей практики человеческих ресурсов и потребность в переменах.
5. Проанализировать способы соединения различных практических мер в

«пучок» так, чтобы они усиливали друг друга и, следовательно, были согласованными. Это подразумевает применение интегрирующих практических мер, таких, как процессы, основанные на уровне компетентности, которые влияют на набор кадров, обучение, управление показателями работы и вознаграждение, а также на личное развитие.

6. Сформулировать программы для разработки таких практических мер, уделяя особое внимание тому, чтобы они были взаимосвязаны.

Специалисты в области экономики груда и управления персоналом Н. А. Горелов, С. С. Бузановский, А. Д. Белявский, М. В. Илясов и Л. Н. Разуваева предлагают следующий вариант согласования элементов стратегии развития человеческих ресурсов в зависимости ог стадии развития предприятия и соответственно динамики параметров персонала (табл. 4) [5, с. 420]. Стратегия представляет собой согласованный набор отмеченных элементов, например стратегия сокращения численности персонала при одновременном повышении его качества, стратегия стабилизации численности персонала и его качества и т. п. На практике элементы стратегии тесно взаимосвязаны. Так, повышение качества персонала обычно ведет к увеличению расходов на него.

Таблица4

Элементы стратегии в сфере персонала предприятия

Направления.	Параметры персонала предприятия.
Направления.	численность.	качество, структура.	затраты на воспроизводство.
Рост.	Увеличение численности персонала.	Повышение качества персонала.	Увеличение расходов (вложений) на персонал.
Стабилизация.	Стабилизация численности персонала.	Стабилизация качества персонала.	Стабилизация расходов (вложений) на персонал.
Спал.	Сокращение численности персонала.	Снижение качества персонала.	Сокращение расходов (вложений) на персонал.

Для согласования общей стратегии организации и се стратегии управления человеческими ресурсами можно также использовать подход, предложенный М. Армстронгом. Различные варианты базовых стратегий обеспечения конкурентных преимуществ организации — формирование преимуществ через нововведения, повышение качества услуг, лидерство по издержкам и по человеческим ресурсам — требуют для своей реализации адекватных мер в каждой из основных областей стратегического управления человеческими ресурсами — в обеспечении человеческими ресурсами, их развитии и вознаграждении (табл. 5) [1, с. 57].

Сопряжение стратегий управления человеческими ресурсами и конкурентных стратегий фирмы

Таблица5

Конкурентная стратегия.	Стратегия управления человеческим ресурсами.
Конкурентная стратегия.	Обеспечение ресурсами.	Развитие человеческих ресурсов.	Возна1раждснис.
Достижение конкурентного преимущества через повышение качества.	Использование усложненных процедур отбора при приеме на работу, чтобы нанять людей, которые с наибольшей вероятностью смогут обеспечить высокое качество работы.	Поощрение развития научающейся организации, разработка и внедрение процессов управления знаниями: поддержание инициатив, направленных на совокупное качество и заботу о клиенте при целенаправленном профессиональном обучении.	Согласование вознаграждения с показателями качества работы.
Достижение конкурентного преимущества через нововведения.	Набор и удержание высококвалифицированных работников, способных к инновациям и с опытом работы в этой сфере.	Развитие стратегических способностей, способностей к инновациям, возможностей для увеличения интеллектуального капитала организации.	Обеспечение финансовых стимулов и вознаграждений, а также признания за успешные инновации.
Достижение конкурентного преимущества через лидерство в издержках.	Разработка процедур приема на работу в центре и на периферии тех сотрудников, которые с большей вероятностью будут привносить добавленную стоимость; гуманно планировать и проводить сокращение штатов.	Обеспечение обучения, направленного на повышение производительности; введение профессионального обучения в соответствии с насущными потребностями развития организации, которое может ощутимо повысить эффективность затрат.	Пересмотр практики выплаты вознаграждений с тем, чтобы они обеспечивали повышение производительности и не приводили к ненужным затратам.
Достижение конкурентного преимущества путем приема на работу людей, лучших, чем у конкурентов.	Применение усложненных процедур приема на работу и отбора сотрудников, основанных на тщательном анализе специальных способностей, необходимых организации.	Развитие процессов организационного обучения; поощрение самообучения посредством планов личного развития как составной части процесса управления показателями работы.	Разработка процессов управления показателями работы, которые позволят привязывать как финансовые, так и нефинансовые вознаграждения к уровню компетенции и профессионального мастерства; обеспечение конкурентоспособных уровней оплаты груда.

В рамках базовых элементов (областей) стратегического управления человеческими ресурсами необходимо стремиться к тому, чтобы создать синергизм за счет взаимной поддержки одних стратегических целей и процессов другими, выявляя общие потребности, которые могут быть удовлетворены инициативами в различных практических областях управления человеческими ресурсами организации. В табл. 6 приведены примеры того, как это может происходить [1, с. 59].

Т, а б л и ц, а 6

Общие элементы в различных областях управления человеческими ресурсами

Общая стратегия.	Область стратегии человеческих.		ресурсов.
в сфере человеческих ресурсов.	Обеспечение ресурсами.	Развитие человеческих ресурсов.	Вознаграждение.

Расширить базу профессиональных навыков.	Выявить потребности развития профессиональных навыков новых сотрудников.	Анализировать профессиональные навыки; применять целенаправленное обучение в области выявленных потребностей; официально регистрировать профессиональные навыки.	Вводить оплату, основанную на уровне профессионального мастерства.
Обеспечить профессиональную востребованность Улучшить показатели работы.	Обеспечивать свободу увеличения и расширения трудовых обязанностей и возможность перехода на новые роли.	Выявлять потребности развития профессиональных навыков, планируя персональное развитие; учреждать программы для развития навыков, которые могут быть применены в других сферах деятельности.	Поддерживать и мотивировать горизонтальное взаимодействие сотрудников для определение реального уровня их компетентности и выявления потребностей в обучении.
	Набирать работников, исходя из уровня компетентности.	Применять обучение, основанное на уровне компетентности.	Вводить оплату, основанную на уровне компетентности.
Обеспечить развитие уровня компетентности и возможности карьерного роста.	Развивать структуры и профили компетентности; определять уровни компетентности и потенциал с помощью процессов управления показателями работы.	Использовать управление показателями работы и планы персонального развития в качестве базы для определения и удовлетворения потребностей в обучении; устанавливать широкие связи для развития карьеры и применения горизонтальных путей развития.	Разрабатывать четкие требования к уровню компетентности дтя различных групп должностей; учреждать системы оплаты за развитие карьеры при движении в горизонтальном направлении.
Усилить приверженность.	Анализировать особенности лояльных работников; применять усложненные методы отбора для выявления кандидатов, обладающих этими особенностями; определять и распространять информацию.	На основе анализа особенностей лояльных сотрудников, распространять информацию о тех практиках, которые способствуют пониманию и принятию ключевых ценностей дайной организации и поощряют поведение, ориентированное на.	Закреплять образцы поведения, ориентированные на ценности организации с помощью вознаграждения за поддержку этих ценностей.


Повысить уровень мотивации.	Анализировать особенности хорошо мотивированных работников и строить систему отбора персонала так, чтобы получать информацию о том, насколько велика вероятность хорошей мотивации кандидатов.	Обеспечивать возможности обучения для закрепления особенностей высоко мотивированных работников.	Применять процессы управления показателями труда в качестве базы для обеспечения нефинансового возна1раждения, связанного с возможностями развития и роста.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой