Стратегии диверсификации в некоммерческих организациях

В результате изучения материала данной главы студент должен:

знать

• • возможности и ограничения отраслевого расширения деятельности некоммерческих организаций;
• • преимущества и риски стратегии родственной диверсификации;
• • понятие эффекта экономии на масштабах деятельности;

уметь

• строить матрицы оптимизации делового портфеля многопрофильной некоммерческой организации (матрицу BCG, матрицу GE);

владеть

• навыками разработки стратегии диверсификации некоммерческой организации.

Стратегические эффекты диверсификации

Для эффективного осуществления основного вида деятельности, направленного на достижение цели создания НКО, на определенном этапе развития многих некоммерческих организаций нередко возникает необходимость в осуществлении других видов деятельности, которые бы способствовали достижению основной цели.

Например, для эффективного осуществления основной образовательной деятельности вуза, решения образовательных задач, стоящих перед успешно развивающимся высшим учебным заведением, возникает необходимость создания собственного структурного подразделения, способного оказывать транспортные услуги, или своего комбината питания, т. е. подразделения вуза, которое способно предоставлять высококачественные услуги в области общественного питания по доступным для обучающихся ценам, или типографии, т. е. подразделения, деятельность которого была бы направлена на обеспечение обучающихся необходимыми печатными материалами, и т. п.

В Европе появляются примеры того, как ассоциации собственников жилья диверсифицируют, т. е. расширяют область своей традиционной деятельности, проникая на принципиально новые для себя рынки, такие как услуги в области занятости, обучения и повышения квалификации, услуги в области физкультуры и отдыха.

Может ли НКО создавать подразделения, деятельность которых направлена на осуществление других видов деятельности? Учитывая, что такие подразделения в теории управления, как подчеркивалось в параграфе 1.3, принято называть бизнес-единицами, этот вопрос может звучать следующим образом: может ли НКО создавать новые бизнес-единицы в других отраслях? Могут ли эти подразделения оказывать услуги внешним потребителям (т.е., например, транспортные услуги или типографские услуги не только другим подразделениям или сотрудникам вуза; услуги в области физкультуры не только членам ассоциации собственников жилья)?

На эти вопросы может быть дан положительный ответ для многих форм некоммерческих организаций (табл. 5.1). Действительно, согласно ст. 24 Федерального закона «О некоммерческих организациях», НКО может осуществлять несколько видов деятельности, не запрещенных законодательством Российской Федерации и соответствующих целям деятельности некоммерческой организации, которые предусмотрены ее учредительными документами (при этом отмечается, что законодательством могут устанавливаться ограничения на виды деятельности, которыми вправе заниматься некоммерческие организации отдельных видов).

Кроме того, в этой статье закона уточняется, что некоммерческая организация может осуществлять предпринимательскую деятельность лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых она создана. Относительно приведенного выше примера с вузом это означает, что типография вуза может оказывать платные услуги внешним потребителям, но только при условии, что это не препятствует эффективному обеспечению образовательного процесса печатными материалами, а напротив, способствует достижению образовательных целей (например, путем расширения материально-технической базы типографии на основе получаемых доходов). При этом вуз начинает функционировать не только на рынке образовательных услуг, но и на рынке типографских услуг.

Таблица 5.1

Правовая основа для предпринимательской деятельности НКО различных форм.

Стратегические решения и действия менеджеров некоммерческой организации, приводящие к осознанию необходимости и возможности расширения се видов деятельности путем выхода на новые рынки (квазирынки), означают следование стратегии диверсификации (от лат. diversus — разный и facere — делать).

Здесь следует особо подчеркнуть, что при анализе стратегической пирамиды в параграфе 1.3. было показано, что в случае диверсификации, т. е. проникновения некоммерческой организации в новые отрасли (или, другими словами, создания новых подразделений, функционирующих в новых отраслях), в организации появляется новый стратегический уровень и новый тип стратегии — корпоративная стратегия. А сама организация, на языке стратегического менеджмента, превращается из монобизнеса в мультибизнес, становится многопрофильной.

Здесь важно отметить, что существует принципиальное отличие между коммерческими и некоммерческим организациями относительно разнообразия типов стратегий диверсификации, которым они могут следовать. Коммерческие организации, расширяя виды своей деятельности, могут проникать как в родственную или связанную отрасль, так и в неродственную или несвязанную отрасль.

Степень родственности или связанности определяется степенью похожести определенных бизнес-процессов и компетенций в старой и новой отраслях. Например, если организация может активно использовать в новой отрасли маркетинговые технологии и компетенции, приобретенные в рамках деятельности в старой отрасли, то говорят о маркетинговом стратегическом соответствии. Так, вуз может использовать одни и те же каналы для рекламы и своих образовательных программ, и своей учебной литературы. Если много общего в производственных процессах, то велики производственные соответствия. В общем можно сказать, что чем больше похожих звеньев имеют цепочки ценности в старой и новой отраслях, тем больше стратегическое соответствие между ними.

При родственной диверсификации организации должны стремиться максимизировать стратегические соответствия между отраслями, поскольку это порождает положительные синергические эффекты. Действительно, при сильной похожести такие ценные активы, как компетенции, приобретенные в старой отрасли, могут фактически без дополнительных затрат использоваться и в новой отрасли. Здесь стоит особо подчеркнуть важность соответствий, основанных на похожести нематериальных активов, поскольку максимизация синергических эффектов в этом случае базируется на мультипликативности доходов от нематериальных активов, их неисчерпаемости в процессе использования. Например, при применении объектов интеллектуальной собственности, различных компетенций эти нематериальные ресурсы не только не убывают, но нередко и приумножаются. Синергические эффекты, достигаемые при родственной диверсификации, в теории стратегического менеджмента получили название эффекта экономии на масштабах деятельности (economies of scope)^[1].

Но коммерческие организации в своей практике активно используют не только стратегии родственной, но и стратегии неродственной диверсификации. При такой стратегии новые бизнес-единицы создаются в отраслях, не имеющих практически ничего общего с теми, в которых функционирует компания (рис. 5.1). Этот тип диверсификации фактически представляет собой финансово-образующий подход (например, поиск и покупка выгодных компаний и продажа неперспективных бизнес-единиц или дочерних компаний в момент их пиковой рыночной стоимости). Компании, созданные в результате несвязанных приобретений, представляют собой по сути конгломераты (объединение стратегически несвязанных производств). Несмотря на то, что у стратегий неродственной диверсификации есть сильные стороны (коммерческие риски рассеяны в наибольшей степени, высокая стратегическая ликвидность — высокая мобильность управления финансовыми ресурсами), стратегии неродственной диверсификации неприменимы по отношению к некоммерческим организациям.

Недопустимость стратегий неродственной диверсификации в некоммерческом секторе объясняется тем, что законодательное требование о соответствии всех видов деятельности целям создания некоммерческой организации фактически означает, что новые бизнес-единицы НКО могут создаваться только в смежных, связанных/родственных отраслях.

Рис. 5.1. Типы диверсификации в коммерческом секторе.

Заметим, что стратегии родственной диверсификации в некоммерческом секторе могут осуществляться не только путем создания соответствующих подразделений в НКО, но и путем реорганизации некоммерческой организации. Согласно ст. 16 Федерального закона «О некоммерческих организациях», реорганизация некоммерческой организации может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.

В некоммерческом секторе, так же как и в коммерческом, преобладающий характер стратегических операций по слияниям и присоединениям меняется в зависимости от характера движущих сил, конкурентной среды и других факторов в той или иной отрасли (в теории и практике менеджмента для этого типа операций принято обозначение М&А, от англ. mergers — слияния и acquisitions — приобретения). Можно выделить следующие типы подобных операций:

• — горизонтальные М&А, когда происходит объединение двух и более конкурентов;
• — вертикальные М&А, когда объединяются организации, имеющие взаимоотношения поставщика и потребителя;
• — консолидация, когда при операциях М&А происходит объединение примерно одинаковых по размеру организаций.

• [1] Thompson A. A., Strickland A.J. Strategic management: concepts and cases. P. 197—199.