Внедрение РМО. 
Управление жизненным циклом информационных систем

Для быстрого и эффективного внедрения РМО на предприятии требуется соблюдение нескольких условий. Во-первых, необходимо наладить устойчивую и эффективную коммуникацию с Заказчиком РМО, которым часто является генеральный директор. Далее требуется определить серьезную проблему, которую нужно решить как можно скорее ввиду возможности наступления негативных последствий. После этого необходимо предложить быстрореализуемое решение, которое создает ценный для бизнеса актив, базирующийся на ключевых ресурсах РМО (знаниях, компетенциях, процедурах, технологиях и т. п.). Если актив удастся защитить путем его постоянного совершенствования, то фундамент РМО заложен.

Важно понимать, что РМО может быть утвержден только «наверху», поэтому перед началом необходимо подготовить какое-то основание. Для этого можно заниматься «пропагандой» РМО как среди рядовых сотрудников, так и среди управленцев различного звена. А когда первые камни заложены в основание РМО, нужно как можно чаще демонстрировать реальную пользу нового актива. Параллельно с этим требуется повышать профессионализм проектных менеджеров, поскольку проекты по-прежнему сильно зависят именно от них.

В самом общем виде выделяют три этапа развития офиса управления проектами:

• • этап управления проектами (фокус на обучение и тренинг специалистов);
• • этап управления программами (фокус на высокоуровневых программах управления);
• • этап управления портфелем (фокус на управлении знаниями и реализацией проектов).

В целом же существует три общепринятых метода внедрения РМО. Каждый из них будет подробно рассмотрен далее.

Метод пилотного проекта. Метод применяется, когда имеется проект с не очень большим сроком выполнения. При этом проект должен быть важен для компании, поскольку только в этом случае топ-менеджмент будет рассматривать сто в качестве репрезентативного. Характеристики пилотного проекта должны пересекаться с другими проектами.

Важно понимать, что в качестве пилотного ни в коем случае нельзя выбирать проект, который заведомо имеет неразрешимые проблемы. Большинство неразрешимых проблем не будет решено при помощи РМО, однако идея создания офиса управления проектами будет дискредитирована в компании на какое-то время.

В целом метод пилотного проекта рекомендуется применять, когда топменеджмент компании заинтересован в РМО, но не осознает его эффективности или сомневается в ней.

Метод четырех ступеней. В данном случае нужно последовательно выполнить четыре шага — пройти четыре ступени на пути к полноценному РМО.

• 1. Закладка фундамента. Здесь устанавливают границы РМО, определяют цели и задачи. Производится оценка текущих возможностей РМО.
• 2. Запуск краткосрочных мероприятий. Для демонстрации полезности РМО производится запуск краткосрочных мероприятий и поддержка имеющихся проектов.
• 3. Развертывание долгосрочных мероприятий. Здесь нужно наладить обучение персонала, оптимизировать процессы управления проектами, создать стабильную систему поддержки.
• 4. Поддержка и развитие. Достигнув этой ступени, РМО полноценно функционирует и поддерживает деятельность по проектам.

На первых ступенях часто можно столкнуться с недостатком формальных полномочий у руководителя РМО. Текущие проектные команды не будут соблюдать новые правила, а функциональные и проектные руководители могут быть настроены очень скептически. При этом полезность РМО очень трудно продемонстрировать, что осложняется проблемами получения информации от руководителей проектов.

Долгосрочный метод. Этот метод включает десять шагов. На первом шаге производится Инвентаризация. Собирается информация обо всех проектах компании. После этого создают реестр проектов, который очень часто оказывается важным элементом в наведении порядка в управлении проектами.

На втором шаге производится Календарное планирование. Как правило, календарный план не очень подробный. Он не должен отнимать много времени на поддержание в актуальном состоянии. С другой стороны, план не должен быть излишне общим — он должен помочь понять реальное положение дел и принять обоснованные решения. Однако главная цель второго шага другая. Требуется разработать правила календарного планирования, опираясь на опыт проектного управления компании. В дальнейшем технология планирования распространяется на все проекты.

Третий шаг — это Отслеживание. Создать технологию планирования сложно, но еще сложнее сделать так, чтобы ее стали применять. Любой план становится бесполезным, поскольку после его написания могут произойти изменения, которые сделают его неактуальным. Соответственно, нужны правила внесения изменений. На этом шаге разрабатывается схема актуализации плана. Формируются правила перепланирования.

Название следующего шага — Взаимодействие. Закончив с планированием проекта, необходимо переходить к сто реализации. Если правила работы и взаимодействия не изменить, то новая технология планирования будет отторгнута компанией по естественным причинам. Таким образом, на данном этапе важно встроить РМО в структуру компании. Для этого определяют права, обязанности и полномочия членов проекта и функциональных подразделений, а также формализуют правила взаимодействия между ними.

На шаге Коммуникаций производится формализация информационных потоков путем создания схемы документооборота и шаблонов для основных документов. Также производится хранение созданных документов и извлечение из них информации и (или) знаний.

Следующий шаг называется Регламенты, процедуры и шаблоны. Как явствует из названия, здесь требуется создать формальную основу унравления проектами, которая минимизирует «творческие» издержки. Действительно, многие проектные задачи практически однотипны, однако их решение требует от участников применения творческих подходов. Этого требуется избежать для оптимизации проектных работ. Важно отметить, что именно РМО отвечает за корректное закрытие проектов.

После этого можно переходить к Обучению и созданию корпоративной системы управления проектами (КСУП). Процедуры, инструкции, методики и методологии создаются и распространяются офисом управления проектами, и для этого требуется ИС или хотя бы регламенты распространения. Вместе с этим производится обучение менеджеров проектов, экспертов по функциональным областям и других участников РМО.

Далее происходит создание Базы знаний и ИСУП. С этой целью внедряются индивидуальные программные средства проектного управления, будь то MS Project, Primavera, сайт РМО/проекта и т. п. Эффективное использование программных инструментов также обеспечивается офисом проектного управления.

Администрирование и управление ресурсами предполагает организацию труда проектных команд и отдельных элементов структуры компании в целом. Оборудуются рабочие места, разрабатываются алгоритмы карьерного продвижения, формируются методы «забора» сотрудников из отдела на проект и их возвращения.

Когда управление отдельными проектами становится зрелым и эффективным, начинается этап Управления портфелем проектов. Разнообразные проекты группируются, систематизируются. Программы и портфели делятся на управляемые части, которые связаны по срокам и результатам.