Анализ в системе бизнес-планирования

Сущность, цели, задачи, виды и содержание управленческого анализа в системе планирования

Бизнес-план — это план, основанный на стратегическом анализе и вытекающий из одного или более стратегических решений; составляется с учетом уже существующей структуры предприятия или представляет собой способ (руководство) достижения средств для новых предпринимателей.

Бизнес-план — это специальный документ, содержащий систему показателей деятельности организации в виде количественных и качественных характеристик, которые необходимо достигнуть в тот или иной период времени.

Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения; уметь рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы предприятия (рис. 4.1).

Планировать деятельность необходимо для того, чтобы понимать, где, когда, как и для кого требуется производить и продавать продукцию. Планировать необходимо и для того,.

Рис. 4.1. Цели составления бизнес-плана.

чтобы понимать, какие ресурсы понадобятся для достижения поставленных целей. Кроме того, планировать следует, чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов, т. е. решить задачу максимизации показателя рентабельности чистых активов.

В бизнес-плане определяются цели деятельности предприятия и пути их достижения. Потребность в бизнес-плане возникает при решении таких задач, как:

• 1) подготовка заявок существующих и вновь создаваемых предприятий на получение кредитов;
• 2) обоснование предложений по приватизации государственных предприятий;
• 3) открытие нового дела, определение профиля будущего предприятия и основных направлений его коммерческой деятельности;
• 4) перепрофилирование существующего предприятия, выбор новых видов направлений и способов осуществления предпринимательской деятельности;
• 5) составление проспектов эмиссий ценных бумаг;
• 6) выход на внешний рынок и привлечение иностранных инвестиций;
• 7) финансовое оздоровление и выход из временного экономического кризиса (банкротства).

Хозяйственная деятельность непрерывна (в некоторых случаях — циклична). Это привело к появлению непрерывности планирования и одновременно требования непрерывности экономического анализа (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Информационное обеспечение процесса планирования.

При появлении проблемной ситуации, а тем более конфликтной, возникает необходимость регулирования хозяйственной деятельности. Для этой цели служит управленческое решение, т. е. способ преодоления проблемной ситуации.

Управленческому решению предшествует оценка того или иного факта, процесса. В основе ее лежит анализ динамики отклонений соответствующих показателей от их желаемых (обоснованных в бизнес-плане) значений.

Кроме того, процесс планирования показателей на будущее возник не на пустом месте. Он основан на данных текущего анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, оценке прошлого, достигнутого в отчетном периоде.

Управленческий анализ, рассматривающий финансово-хозяйственную деятельность как свой объект, должен быть в состоянии ответить на вопрос, как изменится тот или иной показатель в результате 1-го управленческого решения, принятого руководителем /с-го подразделения в г-й момент времени.

Деятельность предприятия становится объектом анализа, только лишь получив отражение в информации, поставщиком которой, в частности, является план.

В России выделяют бизнес-планы четырех типов:

• o внутренний бизнес-план;
• o бизнес-план для получения кредитов;
• o бизнес-план для привлечения инвесторов;
• o бизнес-план финансового оздоровления.

В рамках планирования решаются следующие задачи:

• o распределение ресурсов предприятия;
• o приспособление к внешней среде путем выявления различных вариантов деятельности предприятия;
• o обеспечение эффективной внутренней деятельности предприятия, учитывая сильные и слабые стороны своего развития;
• o формирование структуры организации с использованием опыта прошлых стратегических решений и развития нового мышления управленческого персонала.

Бизнес-план составляется на краткосрочную и долгосрочную перспективы.

Краткосрочный план рассчитан на год.

Бизнес-план — документ перспективный, рассчитанный на три-пять лет вперед. Для первого и второго годов основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке, по возможности даже в месячном разрезе.

Стратегическое управление как концепция и как система методов сформировалось в течение последней четверти XX в. в ответ на постоянные и быстрые изменения в экономике, во внешней среде предприятия. Методы стратегического управления дополнили методы стратегического и оперативного планирования.

Современная задача управленческого планирования — обеспечить гибкость и нововведения в деятельности предприятия, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде. Планирование — один из инструментов воспроизведения предприятием предпринимательского поведения.

Стратегическое планирование содержит выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или текущих для предприятия результатов. В рамках стратегического планирования решаются четыре ключевые задачи:

• o распределение ограниченных ресурсов предприятия, таких как дефицитные кадры — управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы;
• o адаптация к внешней среде за счет действий стратегического характера, которые используют благоприятные внешние возможности, противостоят опасностям посредством выявления адекватных вариантов деятельности (альтернатив), обеспечивающих приспособление к окружающим условиям;
• o внутренняя координация стратегической деятельности с целью эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия, обеспечение эффективной внутренней деятельности на предприятии;
• o формирование стратегической организационной культуры путем развития мышления управленческого персонала и формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменение, усвоение опыта прошлых стратегических решений.

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей (например, завоевать лидерство на рынке сбыта продукции).

Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии предприятия.

В зарубежной науке и практике в планировании будущего корпорации принято выделять четыре основных вида ориентации или технологии составления планов.

По классификации Р. Л. Акоффа, планирование бывает реактивным, инактивным, преактивным и интерактивным.

Реактивное планирование базируется на анализе предшествующего опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции. Такое планирование рассматривает производственные проблемы по отдельности, а не как соответствующую систему, поэтому не учитывает взаимодействие целого и его отдельных частей. Кроме того, оно основывается на ошибочном представлении, что если избавиться от ненужного, то получится требуемый результат. Это планирование начинает менеджер низшего звена с перечня того, что следует предусмотреть для предстоящих изменений. Затем разрабатывается проект отыскания и устранения причины недостатков, проводится оценка затрат и результатов по каждому проекту и устанавливаются требуемые приоритеты. Далее отбирается проект, как правило предполагающий расходование больших ресурсов, чем требуется в реальных условиях. Отобранный проект плана передается непосредственному руководителю, который после своей корректировки направляет его на следующий уровень управления. Передача проекта продолжается до тех пор, пока сводные планы не достигают высшего уровня управления, где происходит окончательный выбор варианта, знаменующий завершение аналитического процесса разработки внутрифирменного плана. Реактивное планирование, ориентированное на прошлое, очень часто приводит к вытеснению продуктов и услуг этих корпораций не только с внешнего, но и с внутреннего рынка, поскольку другие фирмы лучше планируют и осваивают конкурентоспособную продукцию.

Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его главными целями признаются выживание и стабильность производства. Собственный стиль, традиции и правила инактивные организации ценят выше, чем экономичность или эффективность планово-производственной деятельности. Лучше всех существуют те предприятия с инактивным стилем управления, у которых выживание не зависит от продуктивности труда. Много примеров инактивного планирования можно найти на государственных предприятиях, в административных учреждениях, бюджетных организациях, а также в отделах обслуживания и функциональных службах различных предприятий (фирм). Инактивное планирование, ориентированное на настоящее, не способствует экономическому росту и развитию отечественных предприятий.

Преактивное планирование направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятий (фирм). В своем стремлении к лучшему преактивисты опираются на все достижения науки и техники, широко применяют эксперимент и прогнозирование, но мало реализуют накопленный опыт. Такое планирование состоит из прогнозирования будущего и подготовки к нему и осуществляется на предприятиях «сверху вниз». Начинается оно с прогнозирования внешних условий, затем формулируются важнейшие цели предприятия и его стратегия как целостная программа их достижения. Основная трудность преактивного планирования вытекает из того факта, что чем дальше в будущее проникает прогноз, тем больше вероятная ошибка. Поэтому эффективная подготовка возможна в лучшем случае для относительно близкого будущего. Следовательно, преактивное планирование, основанное на прогнозах, может быть эффективным лишь для относительно короткого периода.

Интерактивное планирование состоит в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения. Такое планирование скорее сосредотачивается на повышении результативности со временем, его цель максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться или развиваться. Ускорение социально-экономических изменений делает обучение и адаптацию ключевыми моментами интерактивного планирования. Ни одну проблему как для экономики или общества в целом, так и для отдельного предприятия (фирмы) нельзя решить навсегда или надолго, поэтому по мере ускорения изменений период действия планово-управленческих решений сокращается. Более того, решение одной проблемы создает новые, иногда и более трудные, чем решенные. Прогресс экономической науки, например, определяется в равной степени переходом как от простых проблем к сложным, так и от сложных решений к простым. Интерактивное планирование, ориентированное на взаимодействие прошлого, настоящего и будущего, направлено на повышение уровня индивидуального, организационного и общественного развития предприятия и всей страны и улучшение качества жизни людей.

Содержание рыночного планирования на предприятиях определяется такими взаимосвязанными внешними и внутренними факторами, как потребители и поставщики, объект и система показателей, методы и технология составления планов и т. п.

Всякое планирование как процесс практической деятельности состоит из нескольких этапов или стадий, основное назначение которых состоит в следующем:

• o формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия или фирмы;
• o обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;
• o планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;
• o определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;
• o проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

Состав, структура и объем бизнес-плана связан с спецификой вида деятельности, размером предприятия и целью его составления; существуют определенные общие принципы, независимые от страны и вида деятельности.

Примерная структура разделов бизнес-плана:

• o краткое содержание (резюме);
• o характеристика сферы деятельности предприятия;
• o план маркетинга и сбыта;
• o план производства;
• o обоснование выбора поставщиков;
• o производственный и финансовый планы;
• o оценка возможных рисков;
• o юридический план;
• o приложения или специфические данные. Бизнес-план текущей деятельности состоит из трех частей (рис. 4.3):
  • 1) описание бизнеса (разделы маркетинга и производства);
  • 2) финансовая информация (баланс, финансовый план, стратегия инвестиций, товарно-материальное обеспечение кредитов, страхование и расчеты рентабельности);
  • 3) сопроводительные документы (организационный и юридический планы, учредительные документы, копии контрактов, лицензии и т. п.).

Рис. 4.3. Общая структура бизнес-плана текущей деятельности.

Раздел «Маркетинг» бизнес-плана следует рассмотреть особо тщательно и внимательно. Маркетинговый анализ должен быть по возможности сконцентрирован на правдоподобных, взаимосвязанных и сопоставимых сведениях.

Этот раздел должен продемонстрировать возможности предприятия на целевых рынках. Успех в способности продукта войти в рынок не менее важен, чем развитие самого продукта. При представлении маркетинговой стратегии следует обсудить следующие вопросы:

• o определение целевого рынка;
• o сегменты целевого рынка;
• o размер и рост целевого рынка;
• o тенденции развития целевого рынка.

Конкуренты: название, размер, доля рынка, конкурентные преимущества и недостатки, тенденции бизнеса. Необходимо оценить прямую и непрямую конкуренцию. Это должно показывать, насколько компания конкурентоспособна. Конкурентов следует оценить по местоположению, доле рынка и истории бизнеса.

Определение покупателей, их отношение к продукту (услуге) и причины покупки. Рассмотрим следующие вопросы:

• o анализ продаж и прибыли по сегментам рынка и покупателям;
• o текущая и прогнозируемая доля рынка компании;
• o политика в области послепродажного и гарантийного обслуживания;
• o ценовая и кредитная политика;
• o стратегия рекламы и продвижения;
• o затраты на маркетинг продукта или услуг.

Размещение — выбор размещения связан с целевым рынком, что также следовало бы включить в данный раздел бизнес-плана.

Ценообразование — может быть определено в результате исследования рынка и определения издержек на продукт или услугу. Структура ценообразования может быть обращена к соответствующим действиям на демонстрации ценности, полученной покупателем, относительно цены оплаты за эту ценность.

Дизайн продукта — следует ответить на ключевые вопросы, относящиеся к конструкции продукта и упаковке, включая графическое изображение и право собственности на информацию.

Время проникновения на рынок-должен быть представлен период проникновения на рынок.

Методы распределения — способы, которые смогут позволить продуктам и услугам достичь покупателя. Это следовало бы сопроводить статистическими отчетами, оценками прессы и т. д.

Стратегия планирования каналов сбыта и продаж (т.е. комиссионные, возможности распределения) для различных регионов, рынков.

Покупатели — как много их и где они расположены.

Обслуживание покупателей — какие рынки могут быть охвачены прямыми продажами, какие посредством дистрибьюторов, представителей или перекупщиков.

Особенности подходов к извлечению выгоды в каждом канале и как они соотносятся с практикой работы в отрасли.

План рекламы и продвижения — как реклама могла бы формировать целевой рынок. Ранг газет, продвигаемый материал и время, необходимое для рекламной кампании.

План маркетинга — важная часть бизнес-плана, так как описывает, как может осуществляться распределение, устанавливаться цена и продвигаться продукты, услуги.

Потенциальные инвесторы рассматривают план маркетинга как критическую точку успеха нового предприятия. Таким образом, следует уделить достаточно времени для того, чтобы гарантировать эффективное внедрение намеченной стратегии. Маркетинговое планирование будет ежегодной потребностью (с тщательным наблюдением и фиксированием изменений, происходящих в течение недели или месяца) для компании и может рассматриваться как путеводитель при принятии оперативных решений.

Один из первоначальных и важнейших информационных элементов, необходимых при подготовке логичного бизнес-плана, — это потенциал рынка, так же как и рыночные тенденции и сегменты. Эти данные могут быть извлечены из сведений о промышленных ресурсах и демографических обзоров. Информация о текущих продажах и состоянии рынка может быть использована для оценки доли рынка, покупательских предпочтений, политики ценообразования и обслуживания покупателей. Информация, используемая при изучении рыночной возможности, поможет компании принять решение относительно маркетинга в бизнес-плане.

Если позволяют средства, можно провести дополнительные исследования потенциала различных рынков или рыночных ниш. Эти исследования могут быть очень полезны как самой компании, так и финансисту для оценки масштабов и перспектив рассматриваемого проекта.

Исключительно важно, чтобы рассуждения и аргументы, представленные в этом разделе, были в полном согласии с деталями предыдущего раздела, посвященного анализу индустрии. Выбор маркетинговой стратегии очень сильно зависит от существующей обстановки, поэтому стратегия должна быть приспособлена к тем возможностям, которые открываются в данных условиях. Как и в предыдущем разделе, степень понимания рынка менеджерами — предмет анализа для внешних инвесторов, которые имеют доступ к другим источникам информации для независимого подтверждения.

В разделе «Производство» описываются существующие и предполагаемые процедуры и средства, необходимые фирме для выпускаемой продукции или предоставляемых услуг. Если предприятие является производящим, то требуется производственный план. Он должен полностью описывать производственный процесс. Оперативные планы должны быть очерчены для разных стадий, например, при создании нового продукта, предварительной стадии производства, отработки маркетинга, первого серийного выпуска продукта. Более того, должны быть также включены описание производственных мощностей, персонала (по категориям), источников сырья и компонентов, а также стратегия последующего сервиса. Если какие-то части производственного процесса (или весь процесс) предполагается передать субподрядчикам, следует включить описание всех субподрядчиков с указанием их местоположения, соображений, обусловивших их выбор, затрат и всех заключенных контрактов. Этот раздел должен также содержать описание помещений, машин и оборудования, необходимого для производства, информацию о поставщиках сырья и компонентов — адреса и условия, производственные затраты и все будущие затраты на оборудование.

Если речь идет о бизнес-плане не для производителя, а для торгового или обслуживающего предприятия, этот раздел должен описывать процессы закупки товара, хранения и контроля запасов. Ниже перечислены некоторые ключевые элементы этого раздела бизнес-плана.

Финансовый план, равно как и маркетинговый, производственный, представляется важной частью бизнес-плана. Он определяет потенциальные инвестиции, которые необходимы для бизнеса, и показывает, является ли бизнес-план экономически выполнимым (табл. 4.1). Эта информация характеризует размер потребной инвестиции и обеспечивает основу для инвестора в отношении определения будущего значения инвестиции. Поэтому перед подготовкой бизнес-плана менеджер должен иметь полную оценку прибыльности предприятия. Эта оценка прежде всего показывает потенциальным инвесторам, будет ли бизнес прибыльным, сколько денежных средств требуется, чтобы запустить бизнес и встретить краткосрочные потребности в денежных потоках, как они могут быть получены (т.е. акции, займы и т. п.).

Во-первых, в бизнес-плане должны быть приведены прогнозируемые объемы продаж и соответствующие расходы в течение по крайней мере трех-пяти лет с помесячным прогнозом в течение первого года. Сюда должны быть включены прогнозируемые объемы продаж, стоимость проданных товаров, а также общие и административные расходы. Затем с помощью оценки налогов может быть спрогнозирована чистая прибыль после налогообложения. Определение ожидаемых значений объемов продаж и величин расходов для каждого из первых 12 месяцев и каждого последующего года базируется на маркетинговой информации, рассмотренной ранее.

Таблица 4.1. Характеристика систем финансового планирования

Во-вторых, важная область финансовой информации — это значения денежных потоков в течение времени проекта с помесячным прогнозом в течение первого года. Оценки денежных потоков показывают способность бизнеса обеспечить расходы в подходящие времена года. Прогноз денежных потоков должен определить начальное значение денежных средств на балансе, ожидаемые счета дебиторов и другие приходы, а также все выплаты для каждого месяца в течение всего года. Поскольку счета должны оплачиваться в разное время в течение года, важно определить помесячные потребности денежных средств, особенно в течение первого года. Так как продажи могут быть нерегулярными и получение денежных средств от клиентов может быть также рассредоточено во времени, становится необходимым краткосрочный заем для погашения постоянных расходов, такие как заработная плата и коммунальные услуги.

Последний пункт финансовой части — прогнозируемые балансы. Они показывают финансовое состояние бизнеса в конкретное время. Определяют средства бизнеса, его обязательства, инвестиции владельцев и некоторых партнеров, а также остаточную прибыль (или накопленные потери). Потенциальному инвестору должны будут продемонстрированы допущения, с учетом которых составлены балансы и другие части финансового плана.

Как правило, финансовый план состоит из пяти основных смет:

• o смета объема реализации;
• o баланс денежных поступлений и расходов;
• o смета доходов и затрат;
• o плановый бухгалтерский баланс;
• o расчет безубыточности продаж.

Резюме представляет собой краткий и ясный итог бизнес-плана. Содержит цели и стратегию бизнеса, подчеркивает уникальность продукта или услуги и убеждает кредиторов или инвесторов прочитать бизнес-план от начала до конца. Серьезный инвестор получает множество таких планов каждую неделю и имеет больше материалов, чем может прочитать. Поэтому резюме требуется инвестору, чтобы выяснить, стоит ли читать бизнес-план целиком. Если компания составляет резюме, «стреляющее» в инвестора, можно сказать, что половина работы выполнена. Важно отметить также, что инвесторы могут не читать весь план для установления объема требуемых инвестиций. Таким образом, резюме должно освещать в сжатой и убедительной форме ключевые точки бизнес-плана: финансовые потребности компании, потенциал рынка и возможности получения этой поддержки. Поэтому резюме должно ясно освещать причины, почему кто-либо должен инвестировать компанию.

Резюме от одной до четырех страниц текста — пишется после того, как все другие разделы бизнес-плана составлены. Резюме включает:

• o краткое описание бизнеса и его продукта или услуги;
• o потенциала рынка;
• o продукта и технологии, которые компания собирается освоить;
• o краткое финансовое представление проекта;
• o объемов, направления использования и сроков финансирования, периодичность и способы возврата средств;
• o описание состава управленческой команды.

Если цель бизнес-плана — увеличение собственного капитала, резюме должно содержать оценку инвестором возврата инвестиций.

Затем следует более детальное описание главных разделов бизнес-плана. Некоторые повторы в содержании отдельных разделов неизбежны, поскольку окончательный контекст зависит от структуры бизнес-плана и тематики разделов. В некоторых случаях, в зависимости от выбранного стиля изложения бизнес-плана, повторения в разделах необходимы для облегчения чтения и восприятия информации.

Ключевым моментом здесь считается понимание менеджерами наиболее существенных точек бизнес-плана и возможности их изложения в сжатой форме. Слишком детальное и объемное резюме этих целей не достигнет. Не будет также эффективным слишком короткое резюме, в котором пропущены основные моменты.

Содержание разделов типового бизнес-плана представлено в табл. 4.2.

Таблица 4.2. Примерное содержание бизнес-плана

Если говорить кратко, бизнес-план — это стартовая точка и базис всей плановой и исполнительской деятельности предприятия. Это наиболее важный источник аккумуляции стратегической информации и способ прямого управленческого воздействия на будущее положение предприятия, описывающий пути достижения прибыльности.

В целом финансовая, оперативная и инвестиционная политика предприятия должна соответствовать направлениям и стратегическим целям, выделенным в бизнес-плане. В конечном счете необходимо сделать акцент на следующем: должно быть ясно, что бизнес-план, по сути, проверка знаний и понимания менеджерами среды бизнеса, а также положения предприятия на рынке. Процесс планирования бизнеса обеспечивает пристальное внимание управленческой системы ко всем ее недостаткам, заставляя рассматривать специфические характеристики и факторы, влияющие на конкурентные способности предприятия. Таким образом, требования, предъявляемые к бизнес-плану, служат условием самосовершенствования системы управления и создания эффективной управленческой стратегии.

Ценность бизнес-плана определяется качеством содержащейся в нем информации и предположений. Он не должен отражать существующие в действительности преувеличения или предубеждения составителей. Качественно составленный бизнес-план — это также высокоэффективный и полезный инструмент маркетинговой деятельности. Вероятность его исполнения в течение времени прямо отражает компетентность управления предприятием.

Бюджет (старонорманд. — кошель, сумка) — финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации. Это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных целей.

Бюджетирование — процесс разработки, исполнения, контроля и анализа бюджета.

Процесс бюджетного управления включает в себя составления бюджетов, отчетов об их исполнении, обеспечение интеграции бюджетов в систему. Роль и место бюджетирования в общей системе планирования достаточно полно характеризуются функциями бюджета:

• o планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;
• o коммуникация и координация различных подразделений предприятия и видов деятельности, подразумевающие согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию для достижения отдельных целей. Бюджет способствует выявлению слабых звеньев в организационной структуре, решению проблем коммуникации и распределения ответственности между исполнителями;
• o ориентация руководителей всех рангов на достижение задач, поставленных перед их центрами ответственности;
• o контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;
• o повышение профессионализма управляющих разных звеньев.

Бюджет может быть простым (проект продаж и затрат уличной овощной лавки) или сложным (финансовый проект крупной корпорации).

Ключевыми моментами бюджетирования является координация, адресность и оценка расходов. Бюджетирование базируется на системе смет доходов и расходов (бюджетов).

Статичный (жесткий) бюджет рассчитан на конкретный уровень деловой активности предприятия, т. е. доходы и расходы в нем планируются исходя из одного уровня реализации.

Гибкий бюджет составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т. е. содержит несколько альтернативных вариантов объема производства (реализации). Гибкий бюджет четко обозначает связь между статичным бюджетом и фактическими результатами.

Главный (основной) бюджет — это скоординированный (за всеми подразделениями или функциями) план работы для предприятия в целом.

Цель основного бюджета — объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Цели бюджетирования.

Основной (общий) бюджет — это количественно определенное финансовое выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных перед предприятием целей.

По оценкам специалистов, из-за того что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% доходов. Чтобы избежать этих потерь, необходимо постоянно сравнивать бюджетные показатели с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.

Основной (общий) бюджет состоит из трех обязательных финансовых документов:

• 1) прогноза отчета прибылей и убытков;
• 2) прогноза отчета о движении денежных средств;
• 3) прогноза баланса.

Процесс бюджетирования условно может быть разделен на две составляющие (см. рис. 4.5):

• 1) подготовка операционного бюджета;
• 2) подготовка финансового бюджета. Операционный (текущий, периодический, оперативный) бюджет — система бюджетов, характеризующих доходы

Рис. 4.5. Структура общего бюджета предприятия.

и расходы по операциям, планируемым на предстоящий период для сегмента или отдельной функции организации. Составление общего бюджета начинают именно с операционного бюджета, первым шагом которого служит бюджет продаж. Цель и заключительный этап процесса составления операционного бюджета — бюджетный отчет о финансовых результатах. В процессе составления операционного бюджета формируются бюджеты различных расходов.

Финансовый бюджет — план, в котором отражаются объем и структура предполагаемых источников средств и планируемые направления их использования.

Составление общего бюджета начинают именно с операционного бюджета.

В состав операционного бюджета входят различные виды бюджетов, зависящие от структуры предприятия, т. е.:

• o бюджет продаж;
• o бюджет производства;
• o бюджет производственных запасов;
• o бюджет прямых затрат на материалы;
• o бюджет производственных накладных расходов;
• o бюджет прямых затрат на оплату труда;
• o бюджет коммерческих расходов;
• o бюджет управленческих расходов;
• o отчет о прибылях и убытках. Финансовый бюджет состоит:
• o из инвестиционного бюджета;
• o бюджета потока денежных средств (кассового бюджета);
• o баланса.

Бюджеты могут быть недостижимыми, если поставленные цели недостижимы, и неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия.

Для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты управленческого анализа и диагностики. Диагностика состояния предприятия — это инструмент, позволяющий оценить эффект (улучшение или ухудшение положения предприятия) и эффективность (например, соотношение затраты — объем продаж) принятых бюджетов.

Рекомендуется составлять бюджет на три года с разбивкой в первый год по месяцам.

Главный инструмент разработки бизнес-плана — сметное планирование. Бизнес-планы, приведенные в количественные измерители, образуют сметы, состоящие из смет:

• o текущих затрат:
  • — программа сбыта,
  • — производственный план исходя из трех видов ресурсов,
  • — смета потребностей в оборотном капитале,
  • — смета расходов,
  • — смета денежных средств;
• o капитальных затрат:
• — смета потребности в основных средствах,
• — смета потребности в оборотном капитале.

Смета — это форма планового расчета, которая определяет подробную программу действий предприятия на предстоящий период.

Основные цели составления смет:

• o увязка текущих и перспективных планов;
• o координация действий различных подразделений предприятия;
• o детализация общих целей производства и доведение их до руководителей различных центров ответственности;
• o стимулирование эффективной работы руководителей и персонала предприятия;
• o управление и контроль за производством;
• o определение будущих параметров хозяйственной деятельности;
• o периодическое сравнение текущих результатов деятельности с планом, выявление отклонений и причин неудовлетворительной работы.