Национальные особенности организационной культуры

Под национальной культурой обычно понимают совокупность ценностей, установок, убеждений и норм, разделяемых большинством жителей страны. При этом необходимо учитывать, что при доминировании какого-то типа национальной культуры даже в этнически однородных странах (Японии, например) существуют субкультуры со своими особенностями. Национальная культура и субкультура всегда влияют на поведение работников, на тип организационной культуры в компании.

В качестве примера можно вспомнить тот факт, что во многих восточных компаниях сильно развита семейственность ведения бизнеса. В отличие от западных стран, где руководители в первую очередь стремятся развить у своего персонала творческое отношение к делу и стремление к росту, в азиатских компаниях работодатели хотят, как правило, видеть в своем подчинении крайне исполнительных и предсказуемых сотрудников. В крупных корейских компаниях, например, преобладает формальный подход: высшее руководство специально дистанцируется от сотрудников компании, поэтому все вопросы принято решать непосредственно с линейным начальством.

В конечном счете влияние национальных культур и субкультур можно проследить по различным параметрам.

Отношение людей к природе. В разных странах существуют различные установки по отношению к окружающей природной среде: люди либо регулируют природу (применение удобрений, строительство дамб и т. п.), либо приспосабливаются к ней. Активное отношение к природе до недавнего времени было характерно прежде всего для западных стран, но в связи с обострением экологических проблем такая ориентация начинает сдавать свои позиции. И в Российской Федерации, согласно законодательству, при строительстве любого промышленного объекта экологическая экспертиза является первым и важнейшим условием осуществления проекта. Более того, в ряде мест (например, в Московской области) тратятся большие средства для того, чтобы вернуть природе «былой вид»: например, восстанавливаются осушенные ранее болота, которые препятствуют возгоранию торфяников.

Отношение ко времени. Время может рассматриваться как ограниченный ресурс (в США, Западной Европе) или неограниченный ресурс (на Ближнем Востоке, в Африке). Отсюда — различное отношение к опозданиям в этих странах. Если, например, в Кувейте на 15-минутное опоздание скорее всего даже не обратят внимание, то в Германии или США оно может быть расценено как неуважение к партнерам.

Индивидуализм и коллективизм. Культуры традиционно делятся на коллективистские или индивидуалистские по господствующим системам ценностей (в зависимости от того, ставится на первое место индивидуальный самоконтроль или обязательство общественной солидарности). При таком подходе не только прошлую, но и настоящую российскую культуру, например, очевидно было бы отнести к коллективистскому типу. Для Японии тоже типична коллективистская ориентация: восприятие человека как части группы. В то же время для большинства западных стран характерны независимость личности, стремление к «privacy», стимулирование личных достижений, самовыражения.

Значение формальных процедур. В некоторых национальных культурах обязательно соблюдение всех формальных процедур, большое значение придается бумагам, печатям и т. п. (в Корее, России, Латинской Америке), в других странах главное — личные договоренности (в США, например). Очевидно, что организационные культуры в этих странах будут отличаться по степени формализованное™ и доверия к партнерам.

Организация деловых встреч. Ведение переговоров в различных национальных культурах имеет разный характер. Если на Ближнем Востоке не принято сразу переходить к делу, и переговорам обычно предшествует достаточный долгий разговор о семье, погоде, политике, а в Латинской Америке предпочитают публичные, многолюдные приемы, то бизнесмены в США, например, невысокого мнения о церемониях, многословии, формальностях.

Язык. Мы уже затрагивали немного эту тему в одной из предыдущих глав, но она приобретает новое звучание в контексте анализа организационных культур. Хотя английский все чаще становится языком международного делового общения, тем не менее в целом ряде стран (Франции, например, где сильны антиамериканские настроения) знание языка страны может стать большим «плюсом» при коммуникации с партнерами.

Религия. Иногда учет религиозных особенностей страны чрезвычайно важен, они могут быть одним из доминирующих факторов формирования организационных культур. Религия может влиять на график работы (день отдыха в исламских странах — пятница, в христианских — воскресенье, в Израиле — суббота, в ряде мусульманских стран обязательны перерывы в работе для молитв и т. п.). С религиозными установками могут быть тесно связаны проповедь умеренности, аскетизма (что особенно типично для кальвинизма), манера ношения одежды (обязательность платков у мусульманских женщин, белая одежда у индуистов-шветамбаров) и др.

Отношение к законодательным нормам. В различных национальных культурах существует разное отношение к праву: строгое осуждение любых отступлений (например, в США) или вполне лояльное отношение к мелким нарушениям закона (например, в России). Было проведено любопытное исследование: для менеджеров разных национальностей смоделировали ситуацию, когда важный вопрос об открытии филиала их фирмы в другой стране можно было решить, только дав взятку коррумпированному государственному чиновнику. Для немцев, французов, итальянцев такой ход действий представлялся вполне приемлемым, тогда как большинство американцев и финнов продолжали искать другие пути для решения вопроса. Правда, когда условия ситуации менялись исследователями, и речь шла о взятке чиновнику своей, а не чужой страны, те же немцы тоже заняли позицию неприятия коррупции.

Полезным и важным для психологии организационной культуры стало исследование голландского ученого Г. Хофстеде, который изучил культуру отделений IBM в 40 странах. Он проанализировал культуры этих компаний по четырем аспектам: «неприятие неопределенности», «мужественность-женственность», «индивидуализм-коллективизм», «дистанция власти» или отношения между боссом и подчиненными (табл. 14).

Таблица 14. Типология культур (по Г. Хофстеде).

Подход Хофстеде интересен сам по себе, но оказалось, что предложенная им типология отражает не только корпоративные, но и национальные различия: культуры филиалов одной и той же корпорации — /6М, выпускающей одну и ту же продукцию, ставящей перед собой одни и те же стратегические цели, отличались достаточно сильно (иногдав разы!) в зависимости от страны дислокации (табл. 15).

Таблица 15. Оценка различных национальных культур (по Г. Хофстеде)*.

* Более высокие баллы означают большее неприятие неопределенности, мужское начало, индивидуализм и чинопочитание.

Не менее интересный материал для размышлений о влиянии национальных особенностей на корпоративную культуру организаций дают исследования Э. Лорана, который изучал поведение менеджеров в девяти странах Запада, Японии и Индонезии. Примененная им методика была такова: он обобщал реакцию испытуемых на различные утверждения. Например, утверждение: «Главный смысл иерархической структуры состоит в том, что каждый знает, кем он руководит» не нашло понимания у американцев и немцев (по их мнению, цель иерархии — распределять работу так, чтобы она была выполнена), зато вызвало приятие у итальянцев, японцев, индонезийцев. С утверждением: «Для того, чтобы обеспечить действенные рабочие отношения, часто необходимо обойти иерархическую линию» согласились шведы (главное — найти подходящего исполнителя, даже если иерархия будет обойдена), но не согласились итальянцы (для них это означало в первую очередь отказ от субординации, с чем было трудно примириться). Главным выводом этого исследования еще раз стало признание того факта, что психологические установки менеджеров во многом складываются под влиянием национальной культуры; нельзя быть свободным от пристрастий и этнических особенностей. Поэтому учет национальной культурной специфики столь важен в многонациональных компаниях.