Учет и минимизация дополнительных расходов и потерь

Данная проблема связана с оценкой факторов, которые могут снизить эффективность холдинга при включении в его состав новой компании. Суть проблемы состоит в том, что не все дополнительные издержки, возникающие в процессе приобретения компании и ее вхождения в холдинг, могут быть точно рассчитаны. Так, если дополнительные мотивационные выплаты можно спрогнозировать и учесть достаточно точно, то потери, связанные, например, с возможным снижением оперативности управленческих решений, в лучшем случае могут быть оценены приблизительно, на основе экспертных оценок.

Выход может состоять в вариантном подходе к построению моделей функционирования приобретаемого предприятия в составе холдинга. Первый вариант — оптимистический — основывается на составленном (как правило, с участием специалистов приобретаемой компании) прогнозе ее развития с учетом только прямых дополнительных издержек вхождения в холдинг. Второй вариант — с учетом рисков — рассчитывается па основе сценарного анализа рисков вхождения компании в состав холдинга, не поддающихся прямому учету и основанных на экспертной оценке. Для каждого риска (риск снижения оперативности принятия решений, риск ухода ключевых менеджеров и специалистов и т. д.) оценивается потенциальный ущерб, а также вероятность самого риска. Полученные данные используются для расчета прогнозных показателей работы приобретаемой компании в составе холдинга.

Предотвращение возможного снижения эффективности холдинга при включении в его состав новой компании требует определенных целенаправленных действий как на этапе принятия решения о приобретении компании, так и на этапе текущего управления холдингом после его расширения. Учитывая, что, как уже отмечалось, снижение эффективности холдинга может явиться следствием как возросших прямых расходов (на мотивацию или замену персонала и т. д.), так и возможной потери доходов (в результате снижения оперативности и т. д.), меры в области текущего управления должны включать и контроль расходов, и действия по предотвращению снижения доходов.

Для решения первой задачи (контроль расходов) необходима реализация мер, обеспечивающих компенсацию увеличения прямых расходов (связанных с расширением холдинга) сокращением расходов по другим направлениям (в том числе за счет ликвидации дублирующих служб, сокращения административно-управленческого персонала и т. д.).

Решение второй задачи (предотвращение потерь) требует принятия решений в области корпоративного управления, в частности путем:

• а) формирования системы субхолдингов, объединяющих однопрофильные дочерние компании, и передачи субхолдингам части функций, ранее выполняемых исключительно службами головной компании холдинга, — в целях предотвращения возможного снижения оперативности принимаемых решений;
• б) оказания содействия менеджменту приобретенной компании в ускорении процесса ее адаптации к новой корпоративной среде и в овладении соответствующими корпоративными процедурами — не только путем предоставления внутрикорпоративных документов, но и за счет ротации кадров, включая перевод в приобретенную компанию специалистов головного холдинга, способных оказать необходимое практическое содействие менеджменту «дочки».