Влияние характеристик организации на построение системы управления персоналом

Влияние бизнес-стратегии организации на структуру создаваемой системы управления персоналом показана на рис. 3.10.

Система работы с персоналом (табл. 3.3):

• интегрирует управление персоналом в общую систему управления фирмой, увязывает его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также с планированием НИР, производства, сбыта, повышения качества и т. д.;

Рис. 3.10. Взаимосвязи независимых факторов и бизнес-стратегии.

• • включает развернутую систему постоянных и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора и расстановки кадров, прогнозированию содержания работ, подготовки и вознаграждения и др.;
• • предполагает тщательный учет (в том числе в информационных системах) качеств и профессиональных характеристик работников, а также результатов их деятельности;
• • предусматривает пропагандистскую и воспитательную работу как с работниками фирмы, так и с членами их семей;
• • концентрирует управление трудом в фирме в руках одного из ее вице-президентов или члена советов директоров, а также осуществляет меры по совершенствованию механизма кадровой работы.

Таблица 3.3

Основные элементы организации, формирующие систему управления персоналом

Наиболее значимые условия, предъявляемые к системе управления персоналом:

• • при формировании системы необходимо учитывать специфические особенности как отраслевого характера, так и конкретной организации;
• • система должна иметь комплексный характер, т. е. включать в себя все необходимые элементы — базовую стратегию, операционные подсистемы и блок ресурсного обеспечения;
• • функционирование системы должно обеспечиваться на всех уровнях управления организацией (организация в целом, структурные подразделения, отдельные исполнители);
• • на стадии разработки системы должно обеспечиваться рациональное сочетание, с одной стороны, необходимого уровня статичности (т.е. стабильность) ее ключевых элементов, а с другой — высокой степени адаптируемости их к прогнозируемым изменениям внешней и внутренней среды;
• • система должна обеспечивать по возможности многоплановый характер воздействия на непосредственный объект управления, т. е. включать максимально широкую номенклатуру административных, экономических и социально-психологических методов;
• • необходимым элементом системы должен выступать формализованный процесс ее практического внедрения, эксплуатации и последующего развития.

В целом структура системы управления персоналом и ее горизонтальный и вертикальный срезы представлена на рис. 3.11.

Рис. 3.11. Горизонтальный и вертикальный разрезы системы управления персоналом.

Основные компоненты системы управления персоналом организации следующие.

• 1. Формирование кадровой политики на основе стратегического планирования и определения целей организации.
• 2. Кадровое планирование.

Подразумевает определение качественной и количественной потребности в персонале.

• 3. Комплектование штата и адаптация новых работников. Представляет собой:
  • • поиск и привлечение кандидатов;
  • • отбор лучших кандидатов;
  • • адаптацию новых работников.
• 4. Обучение и развитие работников.

Имеется в виду:

• • обучение, переобучение, повышение квалификации персонала;
• • формирование резерва и работа с ним;
• • планирование карьеры.
• 5. Оценка и контроль.

Означает:

• • оценку рабочих показателей;
• • контроль трудовой и исполнительской дисциплины;
• • мониторинг состояния всех направлений работы с персоналом.
• 6. Активизация потенциала человеческих ресурсов.

Включены:

• • система материального и морального стимулирования труда;
• • система информирования персонала;
• • социальная защита и система льгот;
• • формирование организационной культуры и развитие трудовой морали.
• 7. Кадровое делопроизводство.

Комплекс элементов системы управления персоналом как подсистемы организации непосредственно связан с элементами организации (рис. 3.12).

Рис. 3.12. Окружающая среда системы управления персоналом.

Механизм реализации системного подхода к управлению персоналом представлен на рис. 3.13.

Рис. 3.13. Системный подход к управлению персоналом.

Развитие системы управления персоналом представлена в табл. 3.4 и на рис. 3.14.

Таблица 3.4

Изменение оеновных системных характеристик системы управления персоналом в процессе развития

Говоря о системе работы с кадрами необходимо выделить государственную систему, формируемую в государственном секторе, и системы негосударственных — акционерных, частных, общественных — организаций (табл. 3.5). Государственная система работы с кадрами жестко юридически регламентирована — Конституцией РФ, законами, специальными постановлениями, регламентирующими деятельность предприятий различных организационно-правовых форм (табл. 3.6).

Рис. 3.14. Закономерности развития системы управления персоналом организаций при смене ее типов^[1]

В негосударственных организациях порой вообще нет оформившихся систем работы с кадрами и господствуют эмпиризм и случайности.

В других случаях в негосударственных системах применяют то, что рекомендовано государственными образцами, например в ОАО «Камаз» (рис. 3.15), и хотя организация частная, порядки в ней те же, что и в государственной. Конечно, это лучше, чем эмпиризм. Но стандарты государственного управления зачастую не учитывают специфики негосударственных организаций и не реализуют всех преимуществ негосударственных структур.

Наиболее эффективны в негосударственных структурах собственные системы работы с кадрами. Именно системы. Они, конечно, учитывают государственные образцы и стандарты, но одновременно и все особенности конкретной организации. Они также позволяют реализовать гибкость, присущую частным структурам. Не случайно именно поиски и новации частных систем работы с кадрами потом входят в практику и государственных систем работы с кадрами.

Таблица 3.5

Отличия государственных и частных компаний

В зависимости от уровня технического развития, отраслевой принадлежности, размеров предприятий, а также управленческих традиций и культуры можно существующие ныне организации классифицировать по типу их отношения к персоналу и кадровой политике. Так, французские исследователи утверждают, что можно выделить восемь типов современных предприятий, различающихся по присущей им культуре.

1. Культура «оранжереи» характерна для государственных организаций, которые не интересуются изменениями.

Рис. 3.15. Система управления персоналом в ОАО «Камаз» и его дочерних обществах.

внешнего окружения. Персонал слабо мотивирован, что связано со структурой этих организаций, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений. Эта система направлена на сохранение достигнутого.

• 2. " Собиратели колосков" - это организации, в большинстве своем мелкие и средние, стратегия которых зависит от случая. Их структуры анархичны, функции распылены. Основой системы ценностей является уважение к руководителю. Как правило, они находятся в трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал, за исключением тех случаев, когда во главе фирмы стоит сильная личность, которая в состоянии заставить себя любить.
• 3. Культура «огорода» — типичная для французских организаций модель. Она имеет пирамидальную структуру в соответствии с принципами тейлоризма. Для отношений в организации характерен патернализм. Подобные организации стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений.
• 4. Культура «французского сада» — несколько измененный под влиянием американского опыта вариант культуры «огорода». Распространена на крупных известных предприятиях (IBM), имеющих бюрократизированную структуру, где к людям относятся как к «винтикам», необходимым для функционирования системы.
• 5. Культура «крупных плантаций» (Philips) характерна для крупных организаций, имеющих три-четыре иерархических уровня. Их отличительной чертой является постоянное приспособление к изменениям среды, поэтому гибкость персонала всячески поощряется. Степень его мотивации достаточно высока.
• 6. Культура «лианы» (Apple) — это сокращенный до минимума управленческий персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого работника на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень мотивации персонала.
• 7. Модель «косяк рыбок» — это организации, характеризующиеся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно меняющие свою структуру и поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. Им требуется физически и интеллектуально гибкий персонал.
• 8. Культура «кочующей орхидеи» присуща различным рекламным агентствам, консультационным фирмам и т. д., которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру, ограниченное количество занятых. Их цель — предложить единственный в своем роде товар. Степень мотивации персонала относительно низка. По мнению французских ученых, наиболее динамичными являются культуры «крупных плантаций» и «лиан» .

Таблица 3.6

Особенности построения системы управления персоналом на предприятиях различных организационных форм

• [1] Половинки В. С. Управление персоналом в российском филиале международной компании / В. С. Половинко, Р. А. Кузменков. ОМСК: Издательство ОмГУ, 2011.