SNW-анализ составляющих внутренней среды

Один из наиболее известных традиционных общих подходов к стратегическому анализу внутренней среды компании, как ее особому ресурсу, — это уже упоминавшийся в параграфе 2.1 SWOT-подход, но только в части SW, т. е. с позиции сильных и слабых сторон компании.

Управленческие цели традиционного SW-подхода очевидны: сильные стороны компании — как хороший ресурс — сохранить и, может быть, усилить дополнительно. А слабые стороны компании — как плохой внутренний ресурс — устранить.

Следовательно, конкретные первичные элементы сильных сторон, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды, надо использовать как первичные «кирпичики» построения конкурентного преимущества именно данной компании. И, наоборот, конкретные составляющие слабых сторон, выявленные таким стратегическим анализом, т. е. первичную основу конкурентного недостатка данной компании, надо ликвидировать.

Так, SW-подход в основном (в аспекте сил и слабостей) сохраняется и при SNW-подходе к стратегическому анализу внутренней среды той или иной компании. Но при этом SNW-аналитика — это все-таки и другое содержание, и иное качество анализа.

Здесь SNW — аббревиатура трех английских слов, которые означают:

S — Strength — сильная позиция (сильный ресурс),

N — Neutral — нейтральная позиция (нейтральный ресурс),

W — Weakness — слабая позиция (слабый ресурс).

Таким образом, при SNW-подходе все ранее изложенное о SW подходе сохраняется, но при этом еще добавляется особая нейтральная, т. е. N-позиция.

Как показывает практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды компании — в качестве нейтральной позиции — лучше всего фиксировать ситуационное среднерыночное состояние — для данной конкретной ситуации.

Во-первых, при SNW-подходе все достоинства SW-подхода остаются в силе.

Во-вторых, и это главное, при SNW-анализе по каждому анализируемому конкретному ресурсу четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т. е. своеобразное конкретно ситуационное среднее состояние конкуренции по конкретному ресурсу на данном рынке^[1].

Поэтому для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда конкретная компания относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым ресурсным позициям находится в состоянии N (нейтральная) и только, но одной такой позиции — в состоянии S (сильная).

Именно такой сильный, т. е. особый ситуационный S-pecypc компании, в соответствии с теорией и практикой стратегического SNW-анализа, является ключевой ресурсной составляющей конкурентного преимущества данной компании в данной конкретной ситуации.

Следовательно, в-третьих, SNW-подход — это действительно существенное развитие SW/SWОT-подхода.

В целях получения более полного представления, а также практического освоения соответствующих навыков стратегического анализа внутренней среды компании на основе SNW-подхода сначала предлагается скорректировать и заполнить трафарет 2.2.1 согласно конкретной ситуации с вашей конкретной компанией. А затем — по соответствующим конкретным позициям — провести ситуационный стратегический SNW-анализ именно вашей компании.

Итак, в трафарете 2.2.1 соответствующие позиции сначала желательно заполнить по материалам вашей компании. При этом, разобравшись с логикой и структурой данного трафарета, вы можете и количество, и содержание его конкретных позиций — по вашей конкретной ситуации - изменить нужным для вас образом.

В заголовке трафарета 2.2.1 вместо знака " t" следует поставить конкретную цифру, которая определяет продолжительность исследуемой конкретной стратегической перспективы, т. е. 2 или 3 года, 5 лет и т. д. А лучше точно указать конкретно заданную стратегическую перспективу. Например, осуществить разработку трехлетней общей стратегии вашей компании предполагается в 2014 г.; поэтому получаем следующий конкретный период реализации такой стратегии: с 01.01.2015 по 31.12 .2017.

Трафарет 2.2.1

Таблица для стратегического SNW-анализа внутренней среды

_____________________________________________________________.

(наименование организации) на период t-летней общей стратегии^[2]

Техника работы с трафаретом 2.2.1 предельно проста. По аналогии с его первой, второй и пятой строками (они заполнены только как типовые примеры рассматриваемой техники) в каждой строке трафарета 2.2.1 требуется поставить сначала только один «?» (крестик): или в колонке S, или N, или W.

Содержательно исходный «´» означает экспертный выбор одной из трех указанных альтернативных оценок. Причем альтернатива — это качественная интегральная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды вашей компании как внутреннего конкурентного ресурса в данной конкретной ситуации относительно ее исходного ситуационного среднерыночного состояния.

После выставления всех «´» (т.е. оценки на конкретную дату проведения анализа) в тех же строках выставляется — только один — так называемый «+». Содержательно вторичный, но очередности выставления плюсик означает экспертный выбор только одной из трех указанных альтернативных оценок.

Но «+» — ваша экспертная именно стратегическая оценка конкретной ресурсной позиции, которая дается при рассмотрении соответствующей ситуационной системной динамики в конкретно заданном стратегическом периоде. И при этом следует специально отметить, что «+» — ваша экспертная оценка именно будущего состояния вашей компании по конкретной позиции ее внутренней среды в предполагаемой будущей ситуации.

После фиксации «´» и «+» проводится ситуационный стратегический анализ соответствующих трендов.

По результатам такого анализа — по каждой конкретной позиции внутренней среды — принимаются соответствующие так называемые предварительные стратегические решения.

Проведение вами лично (или с вашим непосредственным участием) глубокого профессионального исследования внутренней среды на основе представленного трафарета 2.2.1 может стать, хотя и относительно скромным, но практическим и достаточно конструктивным первым шагом в проведении реально полезного стратегического анализа внутренней среды именно вашей компании.

Кроме того, это может стать и хорошим первым шагом на пути практического построения в вашей компании всей системы действительно эффективного (актуального) стратегического менеджмента.

Системность анализа внутренней среды

Еще раз уточним, что уже представленными концепциями/моделями (SNW-анализ; исследование структурных составляющих, анализ функциональных подсистем; анализ цепочек стоимости и т. д.) современный стратегический анализ внутренней среды компании, конечно, не исчерпывается.

Добавим, что в параграфе 3.3 изложена методика проведения особого стратегического SNW-анализа по продуктам компании. Там же представлены определенные подходы и соответствующий инструментарий специфического анализа внутреннего потенциала ряда основных специализированных (функциональных) подсистем компании (маркетинговой, операционной, кадровой, финансовой).

В системе актуального стратегического менеджмента в части его аналитической подсистемы также применяются: GAP-анализ, аналитическая составляющая бенчмаркинга, аналитическая составляющая реинжиниринга и т. д.

Дополнительную информацию о методологических подходах и конкретных методах анализа внутренней среды компании наряду с параграфами 2.2,3.3, представляют также другие разделы, а также источники, указанные в списке литературы учебника^[4].

SNW-анализ — это непростой, но очень полезный инструмент для ситуационной оценки любой конкретной позиции внутренней среды конкретной компании.

Так или иначе, но стратегический анализ внутренней среды коммерческой организации должен быть системным и достаточно полным как с точки зрения охвата всех основных ресурсных, структурных, процессных и других позиций внутреннего потенциала организации, так и в аспекте применяемого аналитического инструментария.

Основной критерий такой достаточности — ситуационная достаточность аналитического обоснования соответствующих эффективных стратегических решений.

Следует уточнить, что сама по себе методика SNW-анализа — весьма универсальная. Поэтому наряду с особым стратегическим SNW-анализом практикуется еще и специфический тактический SNW-анализ. Кроме того, инструментарий SNW-подхода может использоваться при проведении специализированного структурного анализа, при исследовании различных объектов финансовой системы, системы персонала и т. д.

В заключение необходимо также отметить, что качество стратегического анализа внутренней среды любой конкретной компании существенным образом влияет на качество ее соответствующей конкретной общей стратегии. И в результате — играет весьма значимую роль в обеспечении итоговой эффективности всей деятельности данной компании за соответствующий конкретный стратегический период.

• [1] Иногда рассматриваемое ситуационное среднерыночное состояние обозначают как своеобразную нулевую ось ординат особого пространства SNW-анализа, т. е. SNW-анализа, который проводится по сопоставимым ресурсам различных компаний на данном рынке.
• [2] В разделе 3.3.1 будет дано дополнительное обоснование того, что при стратегическом анализе конкретные продуктовые позиции данной компании лучше представлять согласно второму классификатору продуктов.
• [3] В разделе 3.3.1 будет дано дополнительное обоснование того, что при стратегическом анализе конкретные продуктовые позиции данной компании лучше представлять согласно второму классификатору продуктов.
• [4] В частности, для более углубленного изучения концептуальных подходов и соответствующего инструментария анализа внутренней среды компании рекомендуются: [Коллис, Монтгомери, 2007]; [Портер, 2008]; [Grant, 2008]; [Linch, 2007].