Функции бюджетирования. 
Управленческий учет

Наше определение бюджета указывает на главную цель введения системы бюджетирования — достижение целей самой организации. Как и почему этого можно добиться с помощью бюджетов? Рассмотрим функции бюджетирования.

Бюджеты являются инструментами текущего (краткосрочного) планирования. Бюджет указывает пути использования ресурсов с учетом имеющихся в данный момент и ожидаемых в ближайшем будущем рыночных возможностей и оптимальной эффективности.

В процессе разработки бюджетов руководители, ответственные за этот процесс, должны предусмотреть возможные проблемы и пути их разрешения. Если, например, в определенные моменты бюджетного периода возможны перебои с поставками сырья или сезонное увеличение его потребления, можно разработать ряд превентивных мер, чтобы избежать дефицита — подыскать дополнительных поставщиков или создать резерв оборотных средств. Поскольку бюджетирование касается будущего, мы никогда не знаем точно, какой вариант развития ситуации осуществится на самом деле. Однако опыт показывает, что бюджеты часто играют роль самосбывающегося прогноза — прогноза, который сбывается только потому, что организация поставила своей целью его выполнение.

Бюджеты служат средством контроля и оценки результативности деятельности. Бюджет позволяет проконтролировать воздействие множества факторов, влияющих на конечный результат. Постоянный текущий мониторинг выполнения бюджетов позволяет оперативно реагировать на изменение ситуации и принимать меры для ее нормализации.

Финансовый контроль и оценка результативности деятельности организации основываются на сравнении фактически достигнутых и плановых показателей (контроль с обратной связью), а также плановых (бюджетных) показателей с целями организации (контроль с прямой связью). К сожалению, хотя бюджетный контроль и позволяет определить проблемные области, сигнализирует, что надо что-то делать, но ни результаты расчетов, ни сама система бюджетирования не отвечают на вопросы, что именно и как следует делать в создавшейся ситуации. Реакция на отклонения остается исключительно делом менеджеров.

Бюджеты дают критерии оценки работы менеджеров. Различные составляющие бюджета, бюджетные документы определяют сферу ответственности менеджеров. Почти все организации, внедрившие систему бюджетов, используют ее для целей оценки работы руководителей подразделений.

Степень выполнения бюджета, входящего в сферу ответственности линейного руководителя, часто становится основой для оценки его деятельности, а также системы материального стимулирования сотрудников подразделения. И хотя не все отклонения в выполнении бюджетов зависят от линейного руководителя, чью сферу ответственности покрывает данный бюджет, трудно придумать систему, которая лучше оценивала бы его вклад в достижение целей организации.

Бюджеты служат средством мотивации. Известно, что люди выполняют свою работу лучше, если знают, что эта работа будет проверена. Это касается как взрослых, так и детей и имеет место как в частной жизни, так и на работе. Кроме того, большинство людей с гораздо большим энтузиазмом будут стремиться к достижению цели, если эта цель четко определена и количественно детализирована, чем в случае, когда их работа не имеет выраженной цели. Поэтому бюджеты, несущие в себе цели и ориентиры деятельности организации и ее отдельных частей, играют серьезную мотивационную роль, стимулируя сотрудников и руководителей к достижению поставленных целей.

Однако мотивационный эффект имеет оборотную сторону. Если руководство использует систему бюджетирования в качестве средства принуждения сотрудников, преследуя тех, кто не выполняет плановые задания, это может создать в коллективе нервозную атмосферу, отнюдь не способствующую продуктивной деятельности и достижению целей организации. Принципиальным моментом является то, что планы должны быть выполнимы.

Бюджеты формируют коммуникационную среду. Сотрудники должны знать, чего от них ожидает руководство. Планы и ориентиры теряют часть своего смысла, если являются секретом для сотрудников организации.

Планы и отчеты о результатах их выполнения служат для распространения среди сотрудников сведений о производственно-финансовых аспектах деятельности организации. Коммуникационная роль бюджетирования будет особенно эффективна, если построить эту систему в виде комбинации восходящих и нисходящих потоков информации. Под восходящим информационным потоком мы понимаем передачу сведений от низовых организационных звеньев и линейных руководителей к руководителям и специалистам более высокого уровня (это, например, детальные оценки ресурсов, нормативы, результаты инвентаризаций и т. п.). Нисходящие потоки — это, например, утвержденные функциональные бюджеты, которые сообщаются соответствующим подразделениям в качестве плановых заданий, и периодические обзоры степени их выполнения, которые готовят экономисты-аналитики и руководители организации. Эффективность действия системы бюджетирования в качестве коммуникационной среды зависит как от организации самой системы (в частности, вовлеченности сотрудников в этот процесс), так и от качества и содержания информации, формируемой в системе. Вместе с тем следует понимать, что тотальная вовлеченность сотрудников в процесс бюджетирования не только не нужна, но и затрудняет ее функционирование. Административное бремя, связанное с подготовкой бюджетов, не должно перекрывать преимущества этой системы (вспомним о соотношении затрат и выгод!), иначе внедрение бюджетирования может привести к своеобразному бюрократическому самоубийству организации.

Система бюджетирования способствует поддержанию и усилению координации между подразделениями. Координация между подразделениями (сегментами, филиалами) организации является жизненно важной, особенно для больших, разветвленных структурно или географически, компаний, в которых руководители подразделений обладают значительной самостоятельностью в принятии решений.

Независимо от специфики деятельности организации большое значение имеет координация между производственными и сбытовыми подразделениями, поскольку рассогласование между ними может привести к негативным финансовым последствиям. Например, если продукция производится без учета возможности ее сбыта, происходит затоваривание склада и омертвление оборотных средств в неликвидных запасах. Если же, наоборот, обязательства по поставкам превышают возможности производства, то вымываются оборотные средства либо растет риск невыполнения контрактных обязательств и, соответственно, предъявления штрафных санкций.

Только согласованная деятельность всех центров бюджетной ответственности позволяет организации достичь своей главной цели — увеличения благосостояния всех участников деятельности. Таким образом, путем координации система бюджетирования призвана обеспечить конгруэнтность (сонаправленность) целей отдельных сегментов организации и организации как целого.

Бюджетирование является средством обучения менеджеров. Руководитель, который хотя бы раз разработал и довел до стадии утверждения бюджет своего подразделения, не может не согласиться, что он прошел хорошую школу. Важно также и понимание того, как влияет выполнение плана конкретного сегмента на результаты работы всей организации. Разработка и согласование бюджетов способствуют не только детальному изучению руководителями особенностей деятельности собственного подразделения, но и осознанию ими связей своих показателей с показателями работы других центров ответственности. Наиболее важно это для лиц, лишь недавно работающих в организации или на должности руководителя.