Манипулятивные приемы в деловых коммуникациях

Практика деловых коммуникаций предоставляет обширное поле для манипуляций самого разного толка. Причем нельзя сказать, что все участники коммуникативного процесса в этом плане равны. Ясно, что у начальников больше возможностей манипулировать подчиненными (хотя есть и обратная практика), у обладателей различных ресурсов (материальных, информационных и пр.) больше выбор манипулятивных возможностей, чем у лиц, таковыми ресурсами не располагающих, и т. д.

Впрочем, главное преимущество манипулятора заключается в том, что он является активной, нападающей стороной. Причем нападение — это скрытое, закамуфлированное явление. Манипулятивный эффект может быть также существенно усилен, если нападающий опирается на объективно выгодные для него условия и обстоятельства процесса общения.

Российским исследователем феномена манипуляции Е. Л. Доценко выделен следующий перечень источников, создающих преимущество манипулятору^[1].

• 1. Манипулятор может обладать некоторым собственным набором преимуществ:
  • а) статусными (ролевая позиция, должность, возраст);
  • б) деловыми (квалификация, аргументы, способности, знания).
• 2. Манипулятор может привлечь силу третьих лиц:
  • а) представительскую поддержку («я от Иван Петровича»);
  • б) конвенциональное преимущество (традиции, мораль).
• 3. Сила манипулятора может быть извлечена из самого процесса взаимодействия:
  • а) динамическая сила (теми, паузы, инициатива);
  • б) позиционное преимущество (эксплуатация эмоционального тона прежних или актуальных отношений).
• 4. Сила добывается из слабостей партнера или его психических особенностей.

В зависимости от содержания и направленности можно условно разбить применяемые манипуляторами способы и приемы воздействия на три группы: организационно-процедурные, логико-риторические, личностные.

Организационно-процедурные приемы манипуляций

Поскольку практика деловых коммуникаций во многом формализована и бюрократически организована, она открывает немало возможностей влиять на партнеров, переключая организационные рычаги взаимодействия. Если, например, руководитель проводит совещание и желает во что бы то ни стало добиться нужного ему решения, то он может воспользоваться следующими приемами.

• • Выбор времени и места проведения совещания. (Назначить его на конец рабочего дня и провести в тесном и душном помещении — уступчивость оппонентов наверняка увеличится.)
• • Определение повестки дня. (Если нужное решение под вопросом — данный пункт обсуждать в самом конце. Предварительное ознакомление с повесткой дня заинтересованных сторон не осуществлять.)
• • Подбор и установление очередности выступлений. (Поддерживающим — зеленый свет, оппонентам — регламентные ограничения.)
• • Дозирование информации. (Не устраивающую информацию замалчивать, терять, игнорировать и пр.)
• • Управление дискуссией. (Разжигать или утихомиривать страсти, прерывать оппонентов вопросами, затягивать обсуждение, объявлять незапланированные перерывы, предлагать «прекратить прения» или «отложить вопрос» как недостаточно подготовленный и т. д.)
• • Подведение итогов. (Произвольно резюмировать с «нужной» расстановкой акцентов.)
• • Организация ненужного совещания. (Руководитель не должен лично принимать неоднозначное решение — ответственность перекладывается на всех.)

Немало организационно-процедурных уловок манипулятивного плана традиционно используется в переговорном процессе. О них достаточно подробно рассказано в гл. 5 настоящего учебника.

• [1] См.: Доценко E. Л. Психология манипуляции. М.: ЧеРо, 1997.