Анализ внешней среды и внутренних ресурсов организации

• 1. Анализ внешней среды.
• 2. Практическое занятие по разделу «Анализ внешней среды».
• 3. Анализ внутренних ресурсов организации.
• 4. Практическое занятие по разделу «Анализ внутренних ресурсов».
• 5. Вопросы для обсуждения и повторения по теме 2.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

В процессе стратегического анализа выделяют несколько слоев (уровней) внешней среды: 1) внешняя среда на уровне задачи — потребители, поставщики, конкуренты. Этот уровень среды специфичен, т. е. не одинаков для разных компаний; 2) внешняя среда на уровне отрасли (конкурентная среда) — находится за пределами внешней среды на уровне задачи. Отраслевые факторы непосредственно влияют на большинство конкурентов, например, изменения в технологии или угроза выхода на рынок новых участников; 3) общая среда (макросреда) — для большинства организаций она сужается до значимой внешней среды, т.к. нет необходимости рассматривать все факторы макросреды; 4) значимая внешняя среда определена границами, важными для анализа конкретной организацией. Например, для компании, выпускающей потребительские товары, важны демографические параметры и стили жизни, а для компании, выпускающей промышленную продукцию, более важными являются структурные перемены в экономике, изменения в технологиях, в транспортной сети и др.

В процессе анализа компания принимает к рассмотрению отдельные сегменты макросреды, связанные со спецификой бизнеса (отраслью).

Социальный сегмент включает: а) демографию — число людей в регионе, возрастную структуру, географическое распределение, этнический состав (размер групп и темпы роста числа людей в этнических группах), уровни дохода (величина и темпы роста в разных группах, типы семей и др.); б) стили жизни — состав семьи (тип, динамика изменений, размер), работа (работают люди или нет, на каких типах работ, ожидания в отношении работы, стаж), образование (тип и уровень), потребление (какие люди покупают ту или иную продукцию), отдых (как люди проводят свободное время); в) общественные ценности — политические ценности (как люди голосуют и относятся к основным политическим и социальным проблемам), социальные ценности (отношение к работе, отдыху, готовности принять мнение др. групп), технологические ценности (готовность людей принять новые технологии, сделать выбор между издержками и выгодами), экономические ценности (стремление добиваться благосостояния и готовность идти на компромиссы между благосостоянием и социальными издержками от него).

Экономическая среда включает: а) структурные перемены — изменения в секторах экономики (затухание активности в одних отраслях, ее нарастание в других отраслях, например, упадок в металлургии, рост в отраслях электроники); изменения во взаимосвязях между экономическими показателями — снижение процентных ставок для повышения темпов роста экономики, повышение курса доллара и, как следствие, рост объемов производства внутренних товаропроизводителей; б) изменения циклического характера — подъемы и спады экономической акгивности, например, изменения ВВП, процентных ставок, инфляции, потребительских цен, объемов строительства, инвестиций.

В процессе анализа политической среды принимают во внимание: а) формальную систему — избирательный процесс, институты власти (исполнительную, законодательную, судебную, органы власти, занимающиеся регулированием); б) неформальную систему — местные сообщества, СМИ, фонды, общественные ассоциации и т. п.

В технологической среде аккумулируется информация по инновациям и их использованию («как сделать»): а) результаты исследований, решения, имеющие новизну (изобретения, патенты и др.); б) разработки — инновации (знания в виде прототипа); в) операции — представление знаний в форме, пригодной для использования другими экономическими агентами (распространение, диффузия знаний).

Экологическая среда включает совокупность физических и естественных ресурсов в пределах отдельного региона. К физическим ресурсам относятся земля, воздух, вода, море, а к естественным — флора и фауна.

Институциональная среда охватывает физические и интеллектуальные инфраструктуры: а) физическая (транспортная) инфраструктура — дороги, железнодорожные и водные пути; б) коммуникации — почта телефон, Интернет и др. системы связи.

Перечислим основные этапы анализа макросреды.

• 1. Сканирование для выявления имеющихся и возникающих изменений.
• 2. Мониторинг трендов в окружающей среде с целью определения характера изменений (падение, рост, скачок, колебания и др.).
• 3. Проектирование — определение будущего направления изменений в окружающей среде.
• 4. Оценивание текущих и будущих изменений с точки зрения их последствий для организации.

Сканирование информирует организацию о будущих конфликтах или возможностях задолго до того, как другие организации осознают их появление. По результатам сканирования у руководства компании появляется время, чтобы заранее подготовить альтернативы — варианты действий. Сканирование выявляет первые индикаторы (сигналы) потенциальных изменений, например, технологических, которые затем используются в процессах мониторинга и прогнозирования или могут потребовать немедленного действия.

Мониторинг означает отслеживание конкретного изменения макросреды во времени. Аналитики наблюдают за эволюцией трендов (демографических, экономических, иных индикаторов) и за последовательностью событий. В результате выявляются типовые образцы поведения в стилях жизни (например, изменения в развлечениях), в образовании, потреблении, привычках, в местах проживания. Цель мониторинга — уточнение стратегической позиции организации по поводу слабых сигналов, выявленных при сканировании.

В качестве примера на рис. 4 представлены результаты исследования возрастной структуры кадрового корпуса педагогов общеобразовательных учреждений города Москвы. Увеличивающийся во времени разрыв в показателях сигнализирует о неблагоприятных изменениях, несущих угрозу стратегическим целям системы общего образования.

Рис. 4. Пример результатов мониторинга — выявления стратегического разрыва в показателях.

Цель проектирования — разработка достижимых (наиболее вероятных) параметров масштаба, направления, скорости и интенсивности изменений, происходящих в макросреде. В данном контексте интенсивность — это сила (степень проявления) факторов, вызывающих зарождение тренда.

Простое проектирование — это прогнозирование очевидных трендов (например, демографических). Сценарии применяются в условиях риска и неопределенности, например, в нестабильных отраслях со значительным стратегическим периодом (15−20 лет).

Сценарий — это детализированный правдоподобный (по мнению аналитиков) вариант бизнес-окружения компании в конце стратегического периода, который вероятнее всего сформируется на основе действия выявленных мало предсказуемых или непредсказуемых ключевых факторов изменений.

Первый этап процесса формирования сценария—это идентификация значимых и одновременно мало предсказуемых факторов макрои микроокружения. В качестве примера на рис. 5. представлены результаты работы по определению значимых факторов, влияющих на перспективы дополнительного профессионального образования (ДПО). Все выявленные факторы расположились в правом верхнем углу матрицы, то есть в сегменте, характеризующимся одновременно высокой неопределенностью и сильным потенциальным воздействием на бизнес в течение стратегического периода.

Рис. 5. Определение значимых и мало предсказуемых факторов макрои микроокружения на примере организации, ведущей бизнес в сфере дополнительного профессионального образования и консультирования.

На втором этапе формирования сценария осуществляется идентификация возможного развития событий по факторам. Так, для фактора, А «Развитие рынка электронных коммуникаций и средств доставки» (см. рис. 5) можно прогнозировать либо быстрые (революционные) изменения, либо постепенные эволюционные изменения. Отношение потребителей образовательных услуг (фактор В) может быть в стратегическом периоде либо нейтральным, либо неблагоприятным. Стоимость систем дистанционного обучения (фактор С) может быть высокой и растущей либо стабилизировавшейся. И, наконец, решения государственных органов, ответственных за процессы регулирования в сфере образования (фактор D), могут либо содействовать развитию бизнеса в сфере смешанного и дистанционного обучения, либо не изменять сформировавшееся отношение к этим технологиям.

Результат работы команды аналитиков на втором этапе фиксируется в форме матрицы влияния значимых и мало предсказуемых факторов на перспективы смешанного обучения в сфере ДГЮ (рис. 6.). Матрица позволяет выделить приоритетные факторы, имеющие высокий потенциал влияния на бизнес и одновременно высокую вероятность реализации. Эта информация в свою очередь служит основанием для построения на третьем этапе вероятных конфигураций факторов в виде сценариев.

Рис. 6. Матрица влияния значимых и мало предсказуемых факторов на перспективы смешанного обучения в сфере ДПО.

Сценарий 1. «Незначительные перемены». Неблагоприятное отношение потребителей к технологиям смешанного обучения. Постепенное изменение в развитии средств электронных коммуникаций на фоне повышающихся цен на программное обеспечение — системы дистанционного обучения. Государственные органы не предпринимают действия по изменению нормативной базы в сфере регулирования технологий смешанного (дистанционного) обучения.

Сценарий 2. «Электронный хаос». Быстрое (революционное) развитие рынка электронных коммуникаций и средств «доставки» образовательных продуктов поддержано политикой правительства. Электронные образовательные продукты предпочитаются целевой аудиторией, а цены на системы управления дистанционным обучением являются стабильными.

Сценарий 3. «Информационное общество». Идут процессы бурного развития рынка электронных коммуникаций и средств доставки образовательных продуктов. Нейтральное отношение потребителей к современным образовательным технологиям сопровождается повышением цен на системы дистанционного обучения. Государственные органы медленно реформируют нормативную базу электронного обучения.

Как правило, аналитики занимаются поиском ответов на следующие вопросы в процессе исследования бизнес-окружения.

• 1. Какова долгосрочная ценность отрасли в целом, и как рынки капитала реагируют на процессы в отрасли и вокруг нее?
• 2. Какие тенденции могут изменить «правила отраслевой игры»?
• 3. Кто является лидерами в отрасли? Что они для этого сделали? Что они делают сейчас? Зачем?
• 4. Каковы критические факторы успеха в отрасли?
• 5. Какие тенденции отрасли могут помочь нашей компании изменить «правила отраслевой игры»?
• 6. Как будут выглядеть и что будут делать лидеры отрасли через 5 лет?
• 7. Каково вознаграждение (или плата) за лидерство или аутсайдерство в отрасли?
• 8. Каковы виды деятельности компании и где она находится в пределах технологических цепочек этих видов деятельности?
• 9. Какие общие факторы внешней среды воздействуют на компанию и какие из них наиболее важны для компании в настоящее время и в будущем?

Анализ отрасли и видов деятельности важен и позволяет позиционировать компанию в окружении. Отрасль — это группа компаний, производящих однотипные (взаимозаменяемые с точки зрения удовлетворения «базовой» потребности клиента) продукты или услуги.

Вид деятельности — это обособленный специфической технологией процесс производства продукта или услуги. Например, компания, добывающая из карьера песок, обрабатывающая его по фракциям и затем частично продающая муниципальным дорожным предприятиям, а частично использующая в собственном производстве керамической плитки, имеет один вид деятельности, т.к. в обоих случаях компания применяет одну технологическую цепочку, хотя потребители разные. Если же компания занимается ремонтом помещений, где, помимо прочего, укладывает свою керамическую плитку, то к ее основному виду деятельности добавляется второй вид — ремонт, т.к. используется иная технология.

Виды деятельности могут быть для компании основными и дополняющими (комплементарными). Основной вид деятельности напрямую следует из миссии и ключевой компетенции компании, в то время как дополняющий вид деятельности призван увеличить эффективность либо ценность для клиента продукта от основного вида деятельности. Например, для производителя хлеба транспортные услуги по доставке хлеба в магазины являются дополняющим видом деятельности.

Каждый бизнес занимает определенное место в технологической цепочке производства конечного продукта. Струкгуры этих цепочек имеют экономическое, историческое, политическое и, естественно, технологическое объяснение. С учетом прогресса в технологиях многие из этих цепочек находятся в процессе изменения.

Для анализа основных факторов внешней среды применяются различные экспертные методы. Общим в этих методах является структурирование воздействий внешней среды на компанию и выделение наиболее существенных на текущий момент и на стратегическую перспективу. Метод PEST (Political, Economic, Social, Technological factors) подразделяет внешние факторы на четыре группы (политические, экономические, социальные и технологические) с последующей оценкой только тех факторов, к которым компания является наиболее чувствительной (см. пример, рассмотренный ниже в разделе практическое занятие по разделу «Анализ внешней среды»).

Политические факторы — законодательство о монополиях, законы о защите окружающей среды, политика налогообложения, регулирование внешней торговли, политическая стабильность.

Экономические факторы — бизнес циклы, тенденции валового внутреннего продукта (ВВП), процентная ставка, предложение денег, инфляция, безработица, чистый доход, доступность энергии и ее стоимость, курс национальной валюты.

Социальные факторы — демография, распределение дохода, социальная мобильность, изменения образа жизни (отношение целевой аудитории к работе и досугу), защита прав потребителей, уровни образования по группам населения.

Технологические факторы — расходы правительства на исследовании и разработки, правительственная и отраслевая нацеленность на технологическую модернизацию, новые открытия и (или) достижения, скорость передачи технологии, нормы устаревания.

Один из важных разделов — анализ конкурентов. Анализ осуществляется в разрезе бизнеса, финансов и организационных характеристик конкурентов.

При рассмотрении бизнес-характеристики конкурентов принимаются во внимание их стратегия, сильные и слабые стороны (что они делают лучше других, что они делают хуже других), цели бизнеса (чем конкуренты занимаются и чем не занимаются, их ключевые клиенты, партнеры, заслуживающие внимание новации).

Финансовая характеристика конкурентов включает поиск ответов на вопросы их финансовых возможностей (выручка, где и как они размещают свои ресурсы, в каких областях растут быстро, имеют ли финансовую поддержку, участвуют ли в операциях на финансовых рынках и т. п.).

В процессе анализа организационной характеристики конкурентов аналитики исследуют: 1) топ-менеджмент (эффективно ли руководители продвигают компанию); 2) тип организации (централизована или децентрализована компания, способная на изменения или бюрократическая, численность персонала, дефицит кадров, ориентация индивидуальных целей сотрудников на профессиональное развитие или на цели бизнеса, навыки, требующиеся при найме в компанию); 3) организационную культуру (ориентированная на результат, бюрократическая, гибкая, интеллектуально ориентированная).

Результатом анализа может быть матрица конкурентов, например, такая, как представленная на рис. 7. Матрица помогает руководителям осознать место возглавляемой ими организации на рынке, свои сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами и наметить план первоочередных мероприятий. Из рис. 7 видно, что конкуренты «Б» и «Г» находятся в более выгодной позиции.

Другим часто используемым методом анализа внешней среды является модель пяти сил Майкла Портера. Перечислим пять конкурентных «сил», которые определяют доходность отрасли и ее привлекательность: I) угроза со стороны потенциальных конкурентов; 2) угроза со стороны товаров-субститутов; 3) давление потребителей; 4) давление поставщиков; 5) конкуренция внутри отрасли. Эти силы описывают правила конкуренции, которые управляют отраслью.

Угроза со стороны потенциальных конкурентов. Появление новой компании в отрасли подразумевает приращение производственных мощностей. Это может приводить к снижению цен, к изменению структуры себестоимости других компаний в отрасли, которое может уменьшить их доходность.

Рис. 7. Матрица для анализа конкурентов.

По мнению М. Портера, имеются несколько главных препятствий (барьеров) потенциальным конкурентам для их входа на рынок.

Экономия на масштабах. Стоимость единицы изделия или услуги снижается с повышением объема выпуска при равных периодах времени. В целях экономии на затратах компания по выпуску копировальных аппаратов может искусственно стимулировать производство путем предоставления копировальных машин в аренду вместо продажи.

Дифференцирование производства. Уже работающие на рынке компании располагают узнаваемыми торговыми марками и пользуются лояльностью покупателей в результате усилий маркетинга или сложившейся традиции.

Потребность в капитале, которая затрудняет начало бизнеса в тех случаях, когда требуются большие стартовые инвестиции. В этом смысле рынок ИТ-услуг имеет низкие барьеры для входа, т.к. для начала бизнеса в этой сфере не требуется больших инвестиций.

Стоимость конверсии — расходы покупателей, которые меняют поставщиков. Стоимость конверсии может включать переобучение персонала, новое оборудование для производства, потребность в техническом обслуживании, новом дизайне продукта и риск остановок производства.

Кроме того, к факторам, повышающим «планку» барьеров для входа в отрасль, относятся: нехватка каналов дистрибуции, которая может не позволить новым участникам захватить плацдарм на рынке; патентованная технология изделия; имеющийся у работающих на рынке компаний доступ к сырью на благоприятных условиях; выгодное местоположение «старожилов» отрасли; приоритетное право на правительственные субсидии; лидерство в ноу-хау или опыте.