Мониторинг коммуникаций, поведенческих различий и эмоционального напряжения

Прежде всего нужно провести краткий мониторинг основных коммуникаций и коммуникативных нарушений на предприятии.

• 1. Проверить, не являются ли причиной конфликта нарушения коммуникаций из-за разного восприятия контекста высшим и средним эшелоном менеджмента. Нет ли здесь среди причин многочисленных «да», которые означали «нет», различий во времени, которое требуется для принятия решений, и т. п.
• 2. Проверить, не является ли постоянным препятствием для коммуникаций плохое знание иностранного языка, незнание молодыми менеджерами-дженералистами профессионального языка, низкая квалификация переводчиков и т. п. (Удивительно, как часто эти простые факторы серьезно затрудняют взаимопонимание!)
• 3. Проверить, не является ли причиной нарушения коммуникаций и напряжения в коллективе «искусственная гетотонзация» высшего руководства (иностранцев, москвичей и т. п.): их общение только в своем кругу, неучастие в мероприятиях, где можно наладить с коллективом и средним менеджментом неформальные связи (спортивные соревнования, вечеринки, выезды на природу и т. п.).
• 4. Обратить внимание на невербалику (особенно если она не совпадает у конфликтующих сторон). Неверное «прочтение» жестов нередко приводит к дополнительному напряжению.

При рассмотрении причин кросс-культурного конфликта целесообразно постараться определить реперные точки, которые наиболее часто определяют нестыковку поведенческих стереотипов.

Начинать следует с восприятия стратегической цели. Представители англосаксонских культур, а также молодое поколение менеджеров в крупнейших российских городах исповедуют принципы рационализма, в основе которого лежит протестантская этика М. Вебера. Это люди, которые считают, что необходимо активно работать и результатом работы должны быть их личные достижения, а также достижения предприятия. Таким сотрудникам свойственен рационализм: рациональные цели и поведение. Для них личные материальные (заработать больше) и нематериальные (сделать карьеру и самореализоваться) цели вполне рациональны.

Не менее рациональны для них и цели, на которые ориентированы рыночные предприятия: увеличение прибыли, которое достигается путем увеличения объема продаж и экономии па издержках. В рамках данной теории стратегия должна подсчитываться и приобретает денежное выражение.

При рассмотрении восточной культуры, будь то культура восточно-азиатских народов или традиционного российского менеджмента, наблюдается несколько иное восприятие перспективы. Ориентация на зарабатывание денег, достижение определенной материальной цели очень часто оказывается второстепенной задачей. Люди вдохновляются долгосрочными и неясно сформулированными целями, готовы работать во имя будущего. Для них, как в модели культуры «семья», часто важнее, что делать (построить сверхсовременный торговый центр), чем как делать.

(с минимальными издержками и максимальной прибылью). Кардинальные различия целевых и мотивационных поведенческих стереотипов — наиболее частая сущностная причина кросскультурных конфликтов.

Западные менеджеры на российском предприятии Представим, что команда западных менеджеров (или молодых частных инвесторов из центра) пришла па традиционное российское предприятие и начала готовиться к собранию, на котором планирует обнародовать стратегию развития компании. Что она должна сказать людям? Наряду с финансовыми показателями, индикаторами роста прибыли и увеличения доли на рынке обязательно нужно будет объяснить, что даст их предприятие развитию России, насколько этот бизнес важен для решения социальных проблем данного региона, местности, как производимые продукты послужат людям, что выиграют сотрудники предприятия и какова будет социальная политика.

Если российские менеджеры нового поколения пытаются изменить корпоративную культуру на традиционном российском предприятии, они должны учитывать, что денежная мотивация в отсутствие высокой «аттрактивной» цели, зовущей вперед, вряд ли сможет сплотить людей, воспитанных в духе коллективизма, в единую команду.

Чаще всего конфликтуют между собой и вызывают напряжение при реформировании российских предприятий также поведенческие стереотипы, связанные с чрезвычайно высокой дистанцией власти (это особенно мешает скандинавскому менеджменту, привыкшему к более «плоской» системе управления) и различиями в скорости и порядке принятия решений. В восточных и западных культурах, как и в культурах столичных частных предприятий и традиционных компаний небольших городов, восприятие скорости течения времени существенно различается. Если для одних культур заявления типа «решение должно созреть», «это надо провентилировать наверху», «обсудить с коллегами» вполне оправданны, то в других (в частности, в англосаксонской) нередко действует положение о том, что «лучше слабое, но быстрое решение, чем долгое отсутствие решения вообще» .

После проведения па предприятии мониторинга нарушения коммуникаций и поведенческих различий, перед принятием стратегических решений необходимо определить степень эмоционального напряжения конфликтующих сторон, которую обычно можно отнести к одной из трех стадий.

1. Напряжение мешает эффективным коммуникациям, но ситуация поддается урегулированию.

Атмосфера на предприятии характеризуется следующими чертами:

• — вследствие коммуникационных барьеров и столкновения поведенческих стереотипов в компании потеряно взаимопонимание между различными группами менеджеров;
• — тем не менее, стороны — и высший, и средний менеджмент — готовы искать пути к сближению;
• — менеджеры хотят, чтобы предприятие преодолело кризис, и понимают, что проблема, с которой они столкнулись, связана с нарушением межкультурных коммуникаций.
• 2. Сближение конфликтующих сторон становится весьма затруднительным, а урегулирование конфликта требует большего времени. Это ситуация, когда из-за накопленных отрицательных эмоций люди становятся необъективными, плохо восприимчивыми к информации, которая расходится с их точкой зрения, вводит людей в ступор.

Конфликтующие стороны настроены стабильно враждебно друг к другу безотносительно к той информации, которая поступает с обеих сторон. Предприятие лихорадит.

Высшее руководство считает, что средний менеджмент не умеет работать, не в состоянии справляться с новыми задачами и лучший вариант для предприятия — это санация, т. е. увольнение части персонала и замена некоторых управленцев. Средний менеджмент уверен, что высшее руководство — временщики, которые приехали из другой страны (или из другого региона), чтобы быстро получить деньги, сделать карьеру за счет подчиненных, разворовать и разорить предприятие, а затем уехать.

За личными конфликтами люди не хотят и часто не могут видеть культурных различий. Однако набирающий обороты межличностный конфликт пока еще обратим.

3. Ситуация глубокого конфликта характеризуется тем, что все сложности переводятся только в межличностную плоскость, реальные проблемы предприятия де-факто уже отходят на второй план и становятся основой для аргументов в свою пользу. Эта стадия всегда сопровождается большим количеством негативных ожиданий с обеих сторон, слухами и сплетнями скандального характера. Группы испытывают по отношению друг к другу недоверие и враждебность. Между ними уже были столкновения и готовятся новые.

После завершения мониторинга и анализа его сводных результатов необходимо самостоятельно экспортно оценить, а затем уточнить у руководства компании два важнейших момента:

• — имеющийся временной ресурс (есть ли время для гибких мер подстройки или требуется решать проблему быстро, принимая жесткие меры);
• — имеющиеся кадровые и прочие ресурсы (возможно ли в случае увольнений быстро найти замену; есть ли средства на переподготовку кадров и т. п.).