Есть ли необходимость в мотивации топ-менеджеров?

В специальной литературе представлен довольно широкий спектр мнений о роли личности руководителя современной организации и необходимости его мотивации.

Так, крупный американский экономист Дж. Гэлбрейт в своей нашумевшей книге «Новое индустриальное общество» когда-то писал, что в вопросе о значении топ-менеджера «возможна безошибочная проверка. Для этого нужно проследить, что происходит с человеком, когда он покидает организацию или уходит в отставку. Если это крупный ученый, то он служит опорой организации и не особенно много теряет, оставшись вне ее. В отличие от этой ситуации крупный администратор фирмы сталкивается с фактом полного забвения. Ему служит опорой организация, лишившись ее, он навсегда сходит со сцены» .

Если это так, то главным мотивом для качественной работы топ-менеджера в корпорации должно служить само его положение в ней. Возможность лишиться своего места означает для крупного администратора возможность навсегда потерять основной источник благосостояния и известности.

Этот мотив действительно играет значительную роль, но не во всех случаях и не для всех менеджеров. Напротив, менеджер, которому грозит увольнение или сокращение полномочий, перестает идентифицировать себя с компанией и может воспользоваться все еще имеющимися у него возможностями наращивания собственного благосостояния за счет фирмы, чтобы компенсировать ожидаемые в будущем убытки.

Более распространенная точка зрения состоит в том, что, коль скоро от топ-менеджера многое зависит, необходимо его мотивировать таким образом, чтобы цели менеджера не противоречили стратегическим целям корпорации (или ее владельцев).

Однако это порождает новый вопрос: как построить такую систему мотивации?

Оплата труда по факторам

В 1970;х гг. во многих компаниях был распространен подход к оплате высших и средних руководителей, основанный на оценке качества их труда по отдельным факторам.

Характерным примером такого подхода является система Хея, по которой заработная плата связывалась со следующими группами оценок:

• • «ноу-хау» — оценка профессиональных навыков (включает балльную оценку уровня профессиональной компетентности, уровня активности межличностного общения, уровня управления, на котором принимаются решения);
• • степень использования интеллектуальных возможностей (включает оценку ординарности проблемы, свободы мыслительной деятельности);
• • степень ответственности (включает оценку степени свободы от внешнего контроля, значение последствий непродуманных решений по степени важности, а также категорию подразделения, на уровне которого осуществляется управление).

Каждому фактору ставилось в соответствие определенное количество баллов. В зависимости от суммы баллов, которую набирал тот или иной менеджер, ему устанавливалось вознаграждение.

Авторы подобных систем отмечали, что такой подход обеспечивает более гибкую связь между заработной платой и выполняемыми обязанностями, чем, например, схемы стабильных должностных окладов.

Системы мотивации в зависимости от прибыли корпорации

Вместе с тем такой аналитический подход, оправданный для определения «базовой величины» контрактного вознаграждения менеджеров, неэффективен при проектировании систем стимулирования. При таком подходе у менеджеров может возникнуть желание, например, представить свою работу более сложной и более значимой, чем она есть на самом деле, усложнить ход решения ординарных задач без адекватного повышения результатов для компании в целом. Иными словами, то обстоятельство, что менеджеры корпорации «чешут левое ухо правой рукой», не повышает се рыночную ценность.

Вторым, казалось бы очевидным, методом мотивации ключевого персонала на повышение результативности деятельности компании является установление зависимости вознаграждения топ-менеджеров от прибыли, которую получает компания или ее подразделение. Например, это может быть реализовано в форме периодических бонусных выплат, зависящих от прибыли компании.

Однако у такого подхода есть несколько серьезных недостатков.

Во-первых, бухгалтерская прибыль компании или подразделения может быть подконтрольна или неподконтрольна тому или иному менеджеру. В первом случае менеджер может активно влиять на расчетную величину прибыли с помощью «лазеек», принятых в бухгалтерском учете, искусственно повышая свое вознаграждение. Во втором случае он может отнестись с недоверием ко всякого рода обещаниям доли участия.

Прибыль — это всегда результат работы, сделанной ранее, поэтому тот, кто участвует в прибыли, часто вносит «предоплату» в виде своей деятельности, направленной на ее получение. Во многих случаях (и в России это не редкость) желание работодателя делиться прибылью пропадает по мере ее получения. В результате, когда процесс получения прибыли поставлен на технологическую основу (т.е. наступает операционная фаза проекта), прежние договоренности о дележе будущих доходов нарушаются. Ожидания подобного оборота событий всегда оказывают сдерживающее влияние на ключевых участников проекта и не способствуют инициативе и творческому подходу.

Во-вторых, как было показано в гл. 1, прибыль — плохой измеритель результатов деятельности компании. Рост рыночной величины собственного капитала компании более адекватно отражает эффект инвестирования. Однако невозможно использовать NPV для текущего стимулирования топ-менеджеров, так как этот показатель определяется па основе ожидаемых денежных потоков проекта. Стоит слегка подкорректировать ожидания — и можно претендовать на более высокое вознаграждение.

Другими словами, использование NPV в качестве основного показателя для стимулирования менеджмента порождает у менеджеров желание манипулировать прогнозными расчетами, что даже проще, чем данными бухгалтерского учета.

И наконец, в-третьих, необходимо помнить об объективных противоречиях, существующих между взглядами менеджеров и собственников.

Менеджеры, как было сказано выше, стремятся капитализировать доходы компании, акционеры — получать доходы. Излишняя капитализация может привести к тому, что акционеры не будут получать даже минимально приемлемого дохода на собственный капитал и не возместят его стоимость, вкладывая деньги в будущее корпорации, которое на самом деле может быть довольно туманным.

В коммунистической экономике предприятия вносили собственнику-государству «плату за производственные фонды», т. е. налог на фиксированные активы, и это сдерживало их желание приобретать машины и оборудование сверх обоснованной потребности. Очевидно, в этой идее есть и рациональное зерно: надо обращать внимание не только на текущую прибыль (т.е. выручку и операционные издержки), но и на оттоки, связанные с приобретением машин и оборудования. Следовательно, необходимо соизмерять прибыль с теми инвестициями, за счет которых она получена.

Представим, что мы мотивируем топ-менеджеров в зависимости от прибыли нашей компании. Чистая прибыль достигла 15 млн долл., из которой фонд вознаграждения менеджеров составляет 1 млн долл., фиксированные активы — 42 млн долл. Если вся чистая прибыль уйдет на выплаты дивидендов акционерам, то менеджеры и в следующий год при тех же условиях получат 1 млн долл.

Теперь представим себе, что менеджеры ничего не выплатили акционерам. Тогда капитал фирмы в новом году будет равен 42 млн долл. + + 15 млн долл. — 1 млн долл. = 56 млн долл., а прибыль и вознаграждение менеджеров, вполне возможно, повысятся пропорционально вложенному капиталу. Прибыль составит 20 млн долл., а вознаграждение топ-менеджеров— 1,33 млн долл. Таким образом, у топ-менеджеров есть все основания заботиться о том, чтобы прибыль компании росла, но дивиденды не выплачивались.

Итак, что вместо платы за фонды может быть предложено в условиях рыночной экономики?