Фокусное планирование в цепях поставок

Фокусное планирование является составной частью интегрированного планирования, где основным объектом планирования предстает деятельность фокусной компании как координатора цепи поставок. Решение задач, относящихся к функционированию и развитию цени, становится для нее первичным — деятельность фокусной компании подчиняется именно этому приоритету, поскольку он может обеспечить интересы фокусной компании как участника цепи поставок, инициировавшего ее формирование и заботящегося о поддержании ее функциональной и структурной устойчивости в перспективе. Фокусное планирование в большинстве случаев является стратегическим планированием, при этом па верхнем уровне иерархии стратегий фокусной компании должна находиться стратегия развития цепи поставок (рис. 10.5).

Стратегии, лежащие в основании пирамиды, подчиняются стратегиям более высокого уровня, являются обеспечивающими по отношению к ним и включают в себя решения по поводу закупок, дистрибуции, управления запасами и т. д. Например, стратегия дистрибуции определяет, будет ли фокусная компания совершать прямые поставки или пользоваться услугами региональных логистических центров;

Рис. 10.5. Пирамида стратегий фокусной компании.

стратегия управления запасами предусматривает решения по созданию системы управления запасами и размещению запасов на складах; стратегия транспортировки — решения по формированию единой технологии для транспортировки товара по всей цепи поставок и т. д.

Фокусное планирование целеориентируется на обеспечение поставок в цепи в соответствии с концепцией жизненного цикла товара. При этом ключевыми задачами фокусного планирования являются: проектирование сетевой структуры цепей поставок; планирование использования мощности.

Проектирование сетевой структуры цепей поставок заключается в нахождении такой конфигурации, которая в каждом отдельном случае делает возможной реализацию стратегии развития цепей поставок и стратегий более низкого уровня с оптимальными издержками. Для этого необходимо отыскать лучшие географические точки месторасположения звеньев цепи поставок (заводов, складов, магазинов и т. п.). Решения по размещению звеньев цепи поставок имеют долгосрочные последствия, влияют на показатели деятельности компании в течение многих лет. Если компания совершит ошибку и откроет объект в неудачном месте, вложив в него значительные средства, то исправить ситуацию переводом бизнеса на новое место будет непросто: это потребует больших финансовых, трудовых, временны? х затрат, приведет к потере клиентов, замораживанию капиталов, снижению конкурентоспособности. Если, например, завод построен на неудачном месте, то у него могут возникнуть проблемы с поставщиками, с распределением продукции, текущие затраты увеличатся по сравнению с работой в более удачном месте. Удачное месторасположение само по себе еще не гарантирует успеха в бизнесе, но является его необходимым условием.

Факторы, влияющие на выбор местоположения звеньев цени поставок, обобщены в табл. 10.2. При принятии решения о местоположении звена цепи поставок эти факторы следует учитывать в совокупности, а также ориентироваться:

• • на прогнозируемый материальный поток цепи поставок в целом и в данном звене, в частности;
• • расчетную величину необходимых запасов по всей системе и па отдельных участках цепи поставок;
• • планируемую или действующую систему закупок и распределения;
• • совместимость информационных систем цепи поставок.

Таблица 10.2

Факторы, влияющие на решение о выборе местоположения звеньев цепи поставок

Задачу размещения звена цепи поставок можно соотнести с обоснованием оптимального решения, разрабатываемого с помощью различных расчетно-аналитических методов, включая:

• • метод вычисления центра тяжести — его суть определяет поиск компромисса между затратами на доставку материалов и затратами на распределение готовой продукции;
• • метод калькуляции затрат — вычисление предположительных переменных затрат (зависящих от места расположения) на осуществление деятельности для каждого из возможных вариантов и выбор наиболее экономичного;
• • метод начисления баллов — количественная оценка степени выраженности факторов, ранжированных по значимости, и выбор варианта с наибольшей агрегированной оценкой. Для различных звеньев цепи поставок и различных сфер предпринимательской деятельности коэффициенты значимости одних и тех же факторов будут различаться;
• • сетевые модели — построение взвешенного графа с вершинами — городами и ребрами — дорогами. При этом решается либо задача единого среднего (поиск варианта месторасположения с минимальным средним расстоянием или временем поездки), либо задача охвата (поиск варианта месторасположения, обеспечивающего желаемое или минимально возможное время поездки в любой город).

Следует иметь в виду, что задача проектирования сетевой структуры цепей поставок предполагает иную, альтернативную постановку, смысл которой определяет выбор контрагента для включения в цепь поставок, например, выбор поставщика, выбор перевозчика (см. параграфы 4.1, 9.2). Обоснованию размерности и конфигурированию цепей поставок служит SCOR-модель^[1].

Планирование использования мощности призвано гарантировать удовлетворение долгосрочного спроса в цепи поставок в режиме исполнения заказов взаимосвязанных звеньев.

Мощность цепи поставок определяет максимальное количество товаров, которые могут быть доставлены конечным потребителям в заданное время. В контексте этого определения вводится понятие мощности операции как максимальной ее пропускной способности в работе с материальным потоком в единицу времени. Различают проектную мощность, т. е. максимальную мощность, которую участники цепи могут развить в идеальных условиях отсутствия сбоев, проблем; эффективную мощность, т. е. максимальную мощность, которую они могут развить в реальных условиях с учетом временных сбоев, отклонений в показателях, поломки и т. д.; фактическую мощность — чаще всего достигаемую в реальных условиях мощность. Фактическая мощность цепи поставок, чаще всего достигаемая на практике, ниже проектной и эффективной мощностей.

Цепь поставок состоит из многих звеньев, имеющих различные мощности. Некоторые из звеньев с наименьшей мощностью ограничивают общую пропускную способность цепи поставок и становятся ее «узким местом». Отсюда следует, что увеличить мощность цепи поставок можно только путем наращивания мощности в «узком месте». Цель планирования использования мощностей заключается в том, чтобы сопоставить мощность отдельных звеньев с предъявляемым в отношении их спросом. Если мощность оказывается ниже спроса, то «узкие места» ограничивают движение материальных потоков и качество обслуживания потребителей снижается; если мощность превышает предъявленный спрос, то часть мощности не используется.

Планирование спроса и мощности можно осуществлять как стратегически, так и тактически, а также подвергать оперативной корректировке. Все зависит от целей планирования, горизонта планирования и детализации планов. Цепи поставок могут увеличить общую мощность, открыв новый склад, разработав и освоив новый процесс и т. д. И наоборот, они могут сократить излишнюю мощность, закрывая склады, производственные предприятия или переводя их на выпуск другой продукции — все это стратегические решения с долгосрочными последствиями. В то же время каждый отдельный участник цепи может корректировать мощность, сдавая незагруженную ее часть в долгосрочную аренду, работая сверхурочно, нанимая персонал на ограниченный срок или передавая часть работ субподрядчикам — это решения тактического и оперативного уровня. Таким образом, можно сделать вывод, что планирование использования мощности — это задача, предполагающая многоуровневые решения.

Пример^[2]

После вывода на проектную мощность в 120 тыс. т готовой продукции в год объединенная производственная площадка концерна «Бабаевский» и «Красный Октябрь» стала одной из крупнейших в мире. Общая площадь корпуса высотой в семь этажей составляет 48 000 м2. Кроме того, новая площадка обладает хорошей транспортной инфраструктурой: это единственная в Москве кондитерская фабрика, к которой подведена железная дорога. Таким образом, существенно снижается стоимость транспортных расходов для региональных продаж.

В течение последних трех лет холдинг демонстрирует устойчивые темпы роста производства и реализации, как в натуральном, так и в стоимостном выражении. При этом коэффициент загрузки производственных мощностей также увеличивается (с 76% в 2008 г. до 87% в 2009 г.).

Собственное производство сахара, основного сырьевого компонента кондитерских изделий, позволяет холдингу эффективно контролировать процесс выпуска продукции и ее качество в рамках полного технологического цикла — от поля до готового изделия.

Специалисты выделяют два основных способа, позволяющих проводить корректировки «узких мест» цепи поставок^[3].

• 1. Управление мощностью (capacity management) — корректируется мощность для обеспечения соответствия спросу применением таких средств, как:
  • • изменение организации работ;
  • • наем внештатного персонала для работы в пик спроса;
  • • использование внешних подрядчиков;
  • • аренда или лизинг дополнительных сооружений;
  • • изменение скорости выполнения работ;
  • • изменение графиков проведения технического обслуживания;
  • • стимулирование потребителей самим выполнять некоторые виды работ, например, паковать пакеты с продуктами, приобретенными в супермаркете.

Такие корректировки не могут выполняться слишком часто или слишком активно, поскольку они оказывают сильное влияние на персонал, операции или потребителей.

• 2. Управление спросом (demand management) — корректируется спрос в направлении обеспечения соответствия имеющимся мощностям с применением, в частности, следующих средств:
  • • ограничение числа обслуженных потребителей предъявлением определенных «квалификационных» требований;
  • • изменение объема маркетинговых усилий;
  • • изменение спроса выгодными предложениями, например предложением выгодных тарифов на перевозки в период низкого спроса;
  • • изменение предлагаемых продуктов для поощрения покупки субститутов;
  • • изменение времени выполнения заказа;
  • • изменение системы резервирования или назначения очередности при выполнении заказов;
  • • использование запасов для обслуживания спроса при пиковых нагрузках.

Однако возможности использования этого способа также ограничены, поскольку цены должны устанавливаться достаточно высокими, чтобы покрыть затраты, и одновременно быть достаточно низкими, чтобы оставаться конкурентными, и не меняться слишком часто, чтобы не нарушать лояльность потребителей.

• [1] Тема SCOR-.чодели посвящен параграф 10.5.
• [2] URL: guta.ru; uniconf.ru/ru/kroct/
• [3] Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. С. 216.