Принципы проектирования организационных структур управления

В реальных условиях постоянно меняющейся внешней среды пределов для совершенствования проектирования системы управления и организационной структуры организации не существует. Любая идеальная организационная форма со временем себя изживает, морально устаревает. Поэтому важно, чтобы она адекватно, оперативно реагировала на изменения как внутренних обстоятельств, так и внешних условий, например рыночной конъюнктуры. Этим определяется постоянное развитие принципов организационного проектирования как базовых правил, определяющих построение современной организации.

Четко устанавливаемые требования и обоснованные правила организационного проектирования дополняются складывающимися и устанавливаемыми нормами (см. параграф 11.2). Состав таких правил постоянно уточняется и расширяется, что обусловливает открытый характер их классификации; вместе с тем, наиболее устойчивые из них все же могут быть представлены в виде основных принципов организационного проектирования. Их состав исключительно разнообразен, что отражает соответствующие научные подходы, вместе с тем, ряд классификаций выделяется не только своей теоретической обоснованностью, но и практической востребованностью.

Так, Джоном Хантом были выделены и сформулированы принципы проектирования иерархических структур'.

• • четкие линии прав, идущие сверху вниз (цепь команд);
• • единоначалие, в соответствии с которым каждый работающий в организации не должен иметь более одного непосредственного руководителя;
• • четкое определение подотчетности и прав каждого руководителя;
• • соответствие прав и ответственности;
• • абсолютная ответственность руководителей более высокого уровня за действия своих подчиненных;
• • делегирование прав как можно ниже по управленческой вертикали;
• • необходимая минимизация числа уровней;
• • специализация работ с выделением одной основной функции для каждого работника;
• • отделение линейных функций от штабных;
• • ограничение сферы контроля (масштаба управляемости), разработка и соблюдение норм управления;
• • простота и гибкость организации, обеспечивающие ее приспособляемость к изменяющимся условиям.

Следующая система принципов определяет основные правила построения структур органического типа'.

• • ориентация на проблемы и возможности;
• • снижение до минимума иерархии управления;
• • полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем;
• • временное закрепление функций за группами;
• • высокий уровень горизонтальной интеграции персонала;
• • ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию;
• • обеспечение механизма взаимной информированности персонала;
• • приоритет самодисциплины, развитие и самоорганизация персонала.

В данной классификации изначально выделяются: проблемная ориентация, комплексный подход, социальная ориентация, приоритет интеграции и другие позиции, все чаще выделяемые в качестве наиболее перспективных аспектов организационного проектирования.

Для проектирования, функционирования и развития современных организаций не потеряли своей актуальности ставшие классическими организационные принципы Питера Друкера:

• • организация должна быть прозрачна для руководителя;
• • в организации обязательно должно быть лицо, принимающее окончательное решение в сфере своей компетенции;
• • у каждого работника должен быть только один «хозяин».

Подводя итоги, сформулируем универсальные принципы проектирования и совершенствования организационной структурой управления:

• • стратегия, цели и бизнес-процессы — первичны, организационная структура управления — вторична;
• • не может быть идеальной типовой структуры и системы управления;
• • невозможно полностью скопировать эффективную организационную структуру из одной компании в другую, перенести ее можно только вместе с ключевыми фигурами;
• • выстроив хорошую саморегулирующуюся систему управления, организация надолго получает конкурентное преимущество;
• • организационный проект должен быть перспективным, т. е. рассчитанным на достижение целей будущего;
• • любой элемент организационной структуры управления надо проектировать альтернативно, в различных вариантах, выбирая оптимальный, особенно это касается проблем аутсорсинга;
• • в условиях динамичной среды организационная структура управления должна быть гибкой и адаптивной;
• • единственным механизмом придания гибкости структуре служит децентрализация;
• • при осуществлении процессов децентрализации ключевым инструментом оказывается делегирование прав и ответственности;
• • при проектировании структуры административно-управленческого персонала компании целесообразно максимально совмещать должности руководящих лиц по вертикали (например, вице-президент компании может быть одновременно директором одного из ее филиалов, главный бухгалтер головной компании — главным бухгалтером отделения); работа одного специалиста на двух взаимосвязанных вертикальных уровнях позволяет: сократить численность персонала; повысить производительность труда, решать вопросы на верхнем уровне компании в интересах филиала; специалисту это помогает глубже понимать роль и вернее оценивать работу филиала с точки зрения интересов всей компании;
• • в среднем звене управления следует практиковать совмещение должностей по горизонтали как внутри отделов, так и между отделами, имеющими тесные кооперационные связи (например, финансовый отдел и бухгалтерия);
• • при комплектовании рабочих мест и численности аппарата управления среднего звена можно руководствоваться так называемым эффектом отсутствия, проявляющемся в том, что временное отсутствие работника сразу сказывается на работе подразделений вследствие разрыва производственных или информационных связей, из-за чего блокируется выполнение определенных решений и возникают сбои в производственном процессе; чем быстрее проявится действие этого принципа, тем больше необходимость в данном работнике или в его рабочем месте, и напротив, если без него все работает, то данное рабочее место, возможно, не очень нужно.

Также можно использовать принцип «золотого сечения». Согласно этому принципу в управлении сотрудниками каждой компании задействовано три основных механизма:

• • организационная структура;
• • персональное влияние руководства;
• • корпоративная культура.

На каждом этапе жизненного цикла организации существует оптимальное соотношение этих механизмов управления — своего рода «золотое сечение». Поэтому следует сознательно формировать корпоративную культуру, проводить ревизию адекватности организационной структуры, проявлять гибкость при использовании стилей управления в зависимости от зрелости сотрудника.

Признак высокого качества системы управления — возможность саморегулирования, когда любые отклонения от нормы быстро фиксируются (в идеале — автоматически!) и сразу же вырабатываются и принимаются управленческие меры, возвращающие систему в прежнее нормальное состояние.

Можно также выделить следующие основные критерии оценки структур управления:

• • оперативность (скорость принятия управленческих решений и их реализации);
• • стоимость (величина затрат на проектирование и эксплуатацию);
• • гибкость (способность к изменениям);
• • грамотность принимаемых решений и профессионализм в процессе их реализации.

Интегральным критерием правильности избранной организационной структуры управления считается ежегодное сокращение себестоимости единицы изделия (конечно, не за счет качества). Расходы на совершенствование системы управления и структуры фирмы всегда выступают прибыльной сферой вложения капитала.