Мониторинг и контроль

Качество стратегического плана и программ во многом предопределяет успешность их воплощения в жизнь. Ведь в них должны быть достаточно четко определены цели и задачи, предусмотрено их ресурсное обеспечение, учтены интересы, мотивы и стимулы руководителей и исполнителей стратегических действий, сами эти действия должны быть достаточно последовательно спланированы с учетом последовательности этапов.

Напротив, некачественный стратегический план и развертывающие его программы, взаимная противоречивость целевых установок, их недостаточное ресурсное обеспечение, несогласованность интересов, мотивов и стимулов заведомо могут обречь на провал такие планы и программы.

В осуществлении даже самых обоснованных и тщательно рассчитанных стратегических планов и программ всегда возникают непредвиденные обстоятельства, причем иногда весьма существенные, что осложняет их реализацию или, наоборот, облегчает ее.

Помимо вышеизложенного стратегический план и конкретизирующий его пакет программ в весьма значительной степени осуществляется в меру организации действий по их реализации и пропорционально эффективности управления ими.

Для успешной реализации стратегического плана и программ необходимо осуществлять их мониторинг и контроль.

Мониторинг плана и программ представляет собой постоянный сбор и анализ информации об их осуществлении в течение всего периода их действия, т. е. до момента их завершения или отказа от них в случае их нереалистичности.

Компьютеризация мониторинга весьма значительно повышает его качество, позволяя:

¦ собирать сведения по более обширному кругу показателей;

¦ на порядок повышать оперативность и интенсивность представляемой информации;

¦ превратить информационное взаимодействие прямых и обратных связей в постоянный процесс;

¦ реализовать в качестве постоянно действующей системы разветвленную сеть информационных связей;

¦ обеспечить интенсивное информационное взаимодействие руководителей и исполнителей;

¦ резко ускорить и сделать предельно четким прохождение информации между уровнями иерархии как снизу вверх, так и сверху вниз;

¦ накапливать сколь угодно большие массивы информации в упорядоченном виде и предельно быстро состыковывать ее с текущей информацией.

При всей важности компьютеризации информационных потоков, их все же организуют люди, которые определяют:

¦ круг собираемых показателей;

¦ методы сбора первичной информации и расчета показателей;

¦ алгоритмы взаимодействия показателей;

¦ приведение совокупности показателей и информационных потоков на их базе в единую систему;

¦ алгоритмы реагирования различных звеньев управляемой системы на всех ее уровнях на заданные в мониторинге конкретные показатели.

Организация мониторинга предопределена характером стратегического плана и конкретизирующих его программ, а также уровнем компетентности специалистов, разрабатывающих этот мониторинг.

Мониторинг является нейтральной системой, обеспечивая потоки необходимой информации по поводу реализации стратегических управленческих решений между руководителями и исполнителями, по горизонтали и вертикали системы, внутри нее и в связи с ее взаимодействием с окружающей средой.

В отличие от мониторинга контроль уже не носит нейтрального характера.

Контроль связан с мотивацией поведения, заинтересованными отношениями между руководителями и подчиненными.

Контроль призван фиксировать внимание как руководителей, так и исполнителей на достижении ключевых показателях планирования и программирования в определенные моменты и периоды времени.

Такое фиксирование внимания у подчиненных:

¦ мобилизует их активность в результате ожидания контроля;

¦ поддерживает их в состоянии постоянной мобилизационной активности в условиях возможности проконтролировать их деятельность в любой момент времени, неожиданный для них (эффективно в тех случаях, когда от работника требуется неукоснительное соблюдение технологичной дисциплины);

¦ нацеливает исполнителя на достижение конечного результата в намеченный момент времени, заранее известный подчиненным (эффективно в условиях управления по конечному результату при представлении исполнителям самим выбирать пути и методы его достижения).

Фиксирование внимания на контроле у руководителей позволяет им осуществлять воздействие на управляемый ими процесс не вообще, не хаотично, а по его ключевым (нейтральным) точкам.