Стратегический выбор. 
Принятие управленческих решений

На втором ключевом этапе стратегического процесса можно выделить четыре компонента процесса:

• • выработку стратегических вариантов;
• • оценку стратегических вариантов;
• • выбор стратегии;
• • стратегические линии поведения и планы.

Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидные варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать все очевидно неприемлемое. Однако такая «очевидность» всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно должны быть лучшими. И это обстоятельство может лишить разработчиков ряда вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

В процессе стратегического анализа оцениваются различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии должны сравнить их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение организационных целей. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два.

• 1. Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?
• 2. Приемлема ли стратегия? Основное, что принимается при этом во внимание, приемлема ли она для различных стейкхолдеров компании.

Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущем этапе, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Это может быть одна отдельная стратегия или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.

Маловероятно четкое разделение между правильной и неправильной стратегиями, так как всегда будет существовать некоторый элемент риска или потенциальная опасность, которые ассоциируются с той или иной стратегиями. В конечном счете выбор стратегии является предметом умозаключений руководства и не всегда может рассматриваться в качестве совершенно рационального, так как топ-менеджеры организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.

Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными планами, сопутствующими стратегическому выбору, являются:

• • план потребностей в трудовых ресурсах — так как большинство стратегических планов включают в себя коррективы, производимые в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации тоже меняется, и план должен быть подготовлен с указанием количества служащих различных категорий, что поможет выявить потребности по набору на период действия плана;
• • план потребностей в капитале — должен перечислять общую потребность в капитале на каждый включенный в него год, предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования;
• • план потребностей в исследованиях и разработках — должен определить типы проектов исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач; это поможет убедиться, что усилия в исследованиях и разработках скоординированы со стратегическим планом.

Планы первого года должны содержать действующие сметы текущего года. Это позволяет организации начать работать по новому стратегическому плану, а руководству отслеживать прогресс в течение первого года.

Реализация (имплементация) стратегического решения — третий ключевой этап стратегического процесса стратегической альтернативы. Содержанием этого этапа является претворение в жизнь той стратегии (определенной стратегической альтернативы), относительно которой принято решение руководством. Выбор стратегии может сделать необходимым принятие целой серии решений разного уровня: например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии, в каких размерах потребуются заемные средства и т. д. Реализация стратегии также предполагает принятие решений относительно изменений в управлении организацией, например могут быть пересмотрены вопросы об ответственности подразделений, о подготовке информационных систем для контроля за выполнением стратегии, о переподготовке рабочего персонала и т. п. Особо значимыми факторами при осуществлении стратегии являются следующие.

Разработка плана действий при непредвиденных обстоятельствах. Стратегический план представляет идеальную ситуацию, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от идеала. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий, если такие отличия станут слишком велики. Это позволяет в случае необходимости оперативно реагировать на изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Необходимо также определить цикличность контроля. Наиболее эффективна реакция на изменения в окружении, когда систематически отслеживаются фактические изменения в соотнесении с плановыми. Обычно периодом для полной проверки и пересмотра плана является один год.

Разработка организационной структуры обеспечивает максимальные возможности для ее реализации принятой стратегии. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, должна ли организация иметь горизонтальную или вертикальную структуру, право централизованного или децентрализованного принятия решений, до какого уровня должно быть разделение на относительно самостоятельные рабочие группы и т. п.

Выбор системы управления организацией является другой важнейшей составляющей, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать системы, используемые для управления организацией.

Разработка политики организации имеет ключевое значение в стратегическом процессе. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные подгруппы имеют свои собственные цели и программы, и вполне вероятен конфликт и борьба между сторонниками этих программ, результатом чего становится создание коалиций, играющих важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы на передний план.

Реализация стратегии — это выбор соответствующего организационного объединения и систем контроля; здесь требуются совместные действия и координация между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Успешное внедрение стратегии требует гармоничного сочетания стратегии, структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и функциональным областям.

На этапе реализации возникает множество проблем. Существуют объективные причины этого: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, происходит столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, за которое могут произойти такие изменения в среде существования организации, что планы станут в какой-то мере «устаревшими» еще до начала реализации. Для процесса реализации типичные следующие проблемы.

• 1. Возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут не оказывать содействия друг другу.
• 2. Возможно отсутствие определенных навыков, и потребуется их компенсация. К этому может относиться нежелание управляющих менять работу и приобретать новые навыки.
• 3. Несоответствие систем оценки информации и связи новым требованиям руководства и отсутствие в связи с этим адекватной оценки происходящим изменениям, вследствие чего группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией.
• 4. Реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск. Это может вызывать настороженность руководителей по отношению к изменениям и нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя.
• 5. Управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т. д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо производить в определенные периоды оценку их реализации. Важной частью процесса оценки является выбор критериев, определяющих, насколько удачна выбранная стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, осуществимость, т. е. степень трудности и объем усилий, необходимых для того, чтобы данная стратегия была применена на практике; а также приемлемость, т. е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и на достижение организационных целей.