Основные подходы к проблеме лидерства

Теория лидерских качеств («теория великих людей» или «личностная теория лидерства») является наиболее ранним подходом в изучении лидерства. Представители этого подхода считали, что эффективный лидер имеет определенный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличающих его от остальных людей. Они утверждали, что если бы эти качества могли быть выявлены, то люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными менеджерами. Разные исследователи выделяют различные лидерские качества. Так, Р. Стогдилл пришел к выводу, что лидера в основном характеризуют пять качеств: интеллектуальные способности, преобладание над другими, уверенность в себе, активность и знание дела.

Известный американский консультант У. Бенине исследовал 90 успешных лидеров и определил четыре группы лидерских качеств.

• 1. Управление вниманием — способность лидера представить желаемый результат деятельности таким образом, чтобы это было привлекательным для других.
• 2. Управление значением — способность лидера так передать значение какой-либо идеи, чтобы она была понята и принята людьми.
• 3. Управление доверием — способность лидера построить свою деятельность так, чтобы получить полное доверие своих сотрудников.
• 4. Управление собой — способность лидера знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны деятельности, умение привлекать для усиления слабых сторон ресурсы других людей.

Все лидерские качества также можно подразделить на физиологические (рост, вес, представительность, энергичность движений и т. д.), психологические (энергичность, властность, самоуверенность, независимость и т. д.), интеллектуальные и деловые (умение организовывать людей, брать на себя ответственность, убеждать и т. д.).

Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков. Назовем их:

• • очень большой перечень потенциально важных лидерских качеств;
• • сложность количественного измерения лидерских качеств;
• • отсутствие тесной связи между различными качествами и лидерством;
• • различные требования к набору качеств для эффективного лидерства в разных организациях и ситуациях.

Поведенческий подход сосредоточил внимание не на врожденных личных качествах лидера, а на социально приобретенном поведении лидеров. Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как делают лидеры. В рамках этого подхода было дано понятие стиля лидерства, выполнена классификация стилей лидерства. Недостатком этого подхода является предположение о существовании какоголибо одного стиля лидерства, оптимального во всех ситуациях.

Неудачи, постигшие теорию лидерских качеств и поведенческий подход в определении универсального стиля эффективного лидерства, привели к возникновению ситуационного подхода. Главной идеей ситуационного подхода является предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход ие отрицает влияние личных качеств и поведения руководителя на степень эффективности лидерства, но признает, что решающую роль в эффективном лидерстве играют ситуационные факторы: потребности и личные качества подчиненных, характер деятельности организации, воздействие внешней среды, контроль руководителя над информационными потоками. Ситуационный подход определяет, какие стили поведения и качества лидеров более всего соответствуют определенным ситуациям.

Основной категорией поведенческого подхода является стиль лидерства. Стиль лидерства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным в целях оказания на них влияния и побуждения к достижению целей организации.

Впервые классификацию стилей лидерства провел американский ученый Курт Левин. Он выделил три стиля лидерства: авторитарный (автократичный), демократический и либеральный (пассивный, попустительский).

Авторитарный руководитель сосредотачивает всю власть и ответственность в своих руках, навязывает свою волю подчиненным, обращается к потребностям низших уровней у подчиненных, принимает лично все важные решения. Данный руководитель строго следит за сроками и порядком выполнения работ, что сдерживает инициативу подчиненных. Автократ не терпит возражений, предоставляет подчиненным минимум информации, никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях. Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

Демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые обращаются к потребностям более высокого уровня у подчиненных, избегает навязывать им свою волю. Демократичный стиль характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, т. е. подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Демократичный руководитель отдает предпочтение заключительному контролю деятельности подчиненных (авторитарный — текущему контролю), старается создать в организации атмосферу открытости и доверия, чтобы подчиненные не стеснялись обращаться к руководителю за помощью. Как видно из табл. 13.1, приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно различаются.

Таблица 13.1

Сравнительная характеристика авторитарного и демократического стилей руководства.

Окончание табл. 13.1

Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным участием руководителя в управлении группой. Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных, безынициативен, пассивен в выполнении управленческих функций. Коллектив имеет полную свободу действий в выработке решений и контроле за их выполнением. При этом стиле качество работы группы снижается.

Известный американский ученый в области лидерства Д. Макгрегор назвал представления авторитарного руководителя о поведении работников и о том, как надо ими управлять, теорией «X». Согласно данной теории:

• — люди изначально не любят работать и при любой возможности избегают работы;
• — у людей нет честолюбия, и они стремятся избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
• — больше всего люди хотят защищенности;
• — чтобы заставить людей работать, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Аналогичные представления демократического руководителя о работниках Д. Макгрегор назвал теорией «Y», согласно которой:

• • труд — естественная потребность человека, если условия труда благоприятны, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за выполнение работы;
• • если люди разделяют цели организации, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
• • степень приобщения человека к целям организации зависит от вознаграждения, получаемого за достижение этих целей;
• • способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал человека в организации исполняется лишь частично.

В чистом виде вряд ли можно наблюдать проявление авторитарного, демократичного или либерального стиля. Правильнее говорить о тяготении конкретного руководителя либо к демократическому, либо к автократическому руководству.

Р. Лайкерт из Мичиганского университета разработал альтернативную систему классификации стилей лидерства. Им были выделены две категории лидеров: лидеры, ориентированные на работников, и лидеры, ориентированные на работу. Руководитель, сосредоточенный на работе, основное внимание уделяет решению производственных вопросов, организации работы коллектива. Руководитель, сосредоточенный на работниках, основное внимание уделяет совершенствованию отношений в коллективе, позволяет работникам участвовать в принятии решений, избегая чрезмерного контроля.

«Управленческая решетка» Роберта Блейка и Джейн Мутон получила наибольшую популярность среди поведенческих концепций лидерства. «Решетка» или «сетка» представляет собой матрицу, образованную пересечением двух переменных лидерского поведения: по горизонтали — степень учета интересов производства; по вертикали — степень учета интересов людей (рис. 13.1).

Р. Блейк и Дж. Мутон выделяют пять стилей лидерства.

Стиль 1.1 — минимальная забота о производстве и о нуждах работников. Руководитель прилагает минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в организации. Такой стиль, например, может иметь место в случаях, когда предприятие закрывается или руководитель уходит на пенсию.

Стиль 1.9 — руководитель основное внимание уделяет установлению хороших, теплых отношений в коллективе, но мало заботится об эффективности производства. Этот стиль управления может быть эффективным в коллективе с высокой мотивацией к работе, в творческих коллективах. Руководителю, практикующему такой стиль лидерства,.

Рис. 13.1. «Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Мутон.

может потребоваться обучение в сферах принятия решений, планирования, организации, контроля.

Стиль 9.1 — руководитель отдает приоритет решению производственных вопросов, максимизации производственных результатов, заботится об эффективном выполнении работы, но его не интересует морально-психологический климат в коллективе, потребности подчиненных. Этот стиль может быть эффективным в условиях чрезвычайных обстоятельств (аварии, стихийные бедствия), на начальных стадиях организации производства. В случае преобладания у менеджера этого стиля ему следует больше внимания уделять обучению в сферах управления персоналом, мотивации и коммуникации.

Стиль 5.5 — руководитель в равной степени уделяет внимание интересам производства и коллектива, старается занять позицию «золотой середины», компромисса между стилями 1.9. и 9.1.

Стиль 9.9 — оптимальный стиль управления, сочетающий эффективное управление производством и отношениями в коллективе.

Модель лидерства Фреда Фидлера. В рамках этой модели выделяются три ситуационных фактора, влияющих на поведение руководителя:

• • отношения между руководителем и подчиненными с точки зрения лояльности, доверительности, уважения подчиненных, но отношению к лидеру, признания лидера подчиненными;
• • структурированность работы, определяемая четкостью и ясностью формулировки задания, выдаваемого работнику, привычностью работы для исполнителя, возможностью использования разных способов и путей достижения цели;
• • уровень формальной должностной власти лидера по отношению к подчиненным.

Фидлер считает, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль лидерства, обычный стиль того или иного руководителя остается относительно постоянным. Он исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль лидерства к ситуации, и предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к его стабильному стилю лидерства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя.

Ф. Фидлер соглашается с Р. Лайкертом в вопросе о существовании двух базовых стилей лидерства — ориентированного на работу и на отношения с людьми.

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя их возможными значениями дают восемь типов ситуаций (табл. 13.2).

Потенциальные преимущества стиля лидерства, ориентированного па работу, — это быстрота принятия решений и строгий контроль за работой подчиненных. В ситуации 1 отношения между руководителем и подчиненными хорошие, поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание отношений, а подчиненные не пытаются обойти систему контроля. Поскольку задача четко сформулирована, подчиненные не нуждаются в помощи руководителя.

В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители наверняка будут сопротивляться всякому влиянию. Поэтому здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, так как он максимизирует прямой контроль руководителя.

Стиль лидерства, ориентированный на человеческие отношения, по мнению Ф. Фидлера, наиболее эффективен в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях,.

Ситуационная модель лидерства Ф. Фидлера

Таблица 13.2

в которых у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но в противоположность ситуации 8 здесь подчиненные не ищут любого повода для неповиновения.

Какой же из этих лидерских стилей наиболее эффективен? Для того, чтобы дать ответ на этот вопрос, он должен быть поставлен в конкретной плоскости. И, прежде всего, следует учитывать степень зрелости подчиненных. Здесь можно назвать четыре различных типа:

• — работники не в состоянии решить задачу и не хотят брать на себя ответственность за ее выполнение;
• — работники не способны к самостоятельному решению задачи, однако, они стремятся к успешному ее выполнению;
• — работники в состоянии самостоятельно решить задачу, но избегают ответственности;
• — работники способны к решению и хотят успешно решить задачу.

Таким образом, при выборе стиля управления следует учитывать, какими возможностями располагают подчиненные и насколько они заинтересованы в успешном выполнении работы. Если, к примеру, работники способны к решению задачи, но налицо слабая степень их инициативности, то, вероятно, должен быть избран управленческий стиль, способствующий усилению их мотивации, посредством введения дополнительных стимулов, а также более широкого привлечения к процессу принятия решений.

Модель Ф. Фидлера позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации ситуацией, а также подсказывает путь изменения ситуации, если, но каким-либо причинам нельзя сменить руководителя.

Модель лидерства Пола Херси и Кена Блаишара определяет эффективные стили лидерства в зависимости от «зрелости» подчиненных. «Зрелость» отдельных людей и групп определяется их профессиональными знаниями, опытом, навыками и способностями, а также способностью нести ответственность за свои действия и желанием достигнуть поставленной цели. «Зрелость» не является постоянным качеством человека или коллектива, а скорее характеристикой конкретной ситуации. В зависимости от выполняемой задачи отдельные люди и коллективы могут проявлять различный уровень «зрелости». Руководитель может менять свое поведение в зависимости от «зрелости» лица или группы лиц. Авторы модели выделяют четыре уровня «зрелости» подчиненных и, соответственно, четыре лидерских стиля.

Стиль S1 (указывающий стиль) требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на работу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль используется в отношении подчиненных с низким уровнем «зрелости», не способных и не желающих нести ответственность за выполнение задачи и требующих строгого контроля за работой со стороны руководителя и четких инструкций по ее выполнению.

Стиль S2 (убеждающий стиль) требует равной высокой ориентированности руководителя на работу и на отношения в коллективе. В этой ситуации подчиненные желают принять ответственность за выполнение работы, но не могут, гак как обладают недостаточным уровнем профессиональной «зрелости». Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на работу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно ее выполнения. В то же время руководитель поддерживает их желание выполнять задание под свою ответственность.

Стиль S3 (участвующий стиль) характеризуется относительно высокой степенью профессиональной «зрелости» подчиненных, но низкой мотивацией нести ответственность за выполнение работы. Руководитель предоставляет подчиненным возможность участвовать в принятии решений, не давая жестких указаний, сочетая низкую степень ориентированности на задачу с высокой степенью ориентированности на человеческие отношения.

Стиль S4 (делегирующий стиль) характеризуется высокой степенью «зрелости» подчиненных, как в профессиональном плане, так и с точки зрения желания нести ответственность за выполнение задания. Поведение руководителя сочетает низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Руководитель позволяет подчиненным действовать самостоятельно, так им не нужны ни психологическая поддержка, ни указания по работе.

Критика модели Херси и Блапшара состоит в следующем:

• • отсутствие четкого метода измерения «зрелости» подчиненных;
• • трудность для руководителя изменять стиль лидерства в зависимости от изменения «зрелости» коллектива.

Модель принятия решений Виктора Врума и Филиппа Йеттона предполагает наличие пяти стилей лидерства.

Стиль А1. Руководитель решает проблему сам, принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.

Стиль А2. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных, не вводя их в существо проблемы, а затем сам принимает решение. Роль подчиненных ограничивается предоставлением необходимой информации руководителю, а не поиском и оценкой альтернативных решений.

Стиль С1. Руководитель излагает существо проблемы индивидуально тем подчиненным, кого эта проблема касается, выслушивая их идеи и предложения по решению проблемы, не собирая подчиненных в группу. Затем руководитель принимает решение, которое может основываться, а может и не основываться на предложениях подчиненных.

Стиль С2. Руководитель излагает существо проблемы группе подчиненных. Коллектив высказывает и выслушивает все идеи и предложения по решению проблемы. Затем руководитель принимает решение, которое может отражать, а может и не отражать вклад подчиненных.

Стиль G2. Руководитель излагает существо проблемы группе подчиненных. Подчиненные вместе с руководителем вырабатывают и оценивают альтернативные варианты решения проблемы и пытаются достичь согласия (консенсуса) относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.

Для помощи руководителям в оценке ситуации и выбора того или иного стиля лидерства авторы модели разработали семь критериев. Каждый критерий имеет форму вопроса, который руководитель задает себе при оценке ситуации.

• 1. Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?
• 2. Располагает ли руководитель достаточной информацией, чтобы принять качественное решение?
• 3. Структурирована ли проблема?

Рис. 13.2. «Дерево решений» В. Врума и Ф. Йеттона

• 4. Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения?
• 5. Если руководителю нужно принимать решение самостоятельно, есть ли у него достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано подчиненными?
• 6. Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив проблему?
• 7. Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненными?

Чтобы определить, какой из пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует «дерево решений» (рис. 13.2). Двигаясь слева направо, руководитель последовательно отвечает «да» или «нет» на каждый вопрос, пока не выберет конкретный стиль лидерства.

Стоит упомянуть также концепцию, предложенную Ж. Граеном. Она строится на дифференцированном подходе к подчиненным, которых он условно разделил на две группы. В основе этого деления лежит наблюдение о фактически всегда имеющем место неравенстве отношений лидера к подчиненным: к одним он благосклонен, а потому готов наделить их особыми привилегиями, отношения же с другими строятся на чисто формальных правилах и административных процедурах. Не до конца ясным остается вопрос: на чем основана эта практика «избрания»? Можно, однако, считать установленным, что особые симпатии руководителя, как правило, обращены к тем подчиненным, которые близки к нему по ряду личностных качеств (например, возраст, пол, напористость и агрессивность или, напротив, сдержанность в проявлении эмоций), а также тем, кто выделяются особыми знаниями и опытом.

Начиная с 1970;х гг., наметился ряд новых подходов к проблеме лидерства. Одним из этих новых направлений стали различные харизматические теории лидерства. Они выдвинули на первый план вопрос об активно-трансформирующей функции лидерства. Прежние теории говорили о качественных характеристиках состава подчиненных как о некоторой данности, с которой должен быть соотнесен стиль руководства. Напротив, харизматические теории лидерства делают акцент на аффективной привязанности к лидеру, дающей возможность для эмоционального воздействия лидера на подчиненных и существенного изменения их ценностных ориентаций. Харизматическая личность в кругу своих последователей становится символической фигурой. Что же касается вопроса, какие именно личностные качества делают личность харизматической и являются ли они врожденными или хотя бы отчасти доступными для сознательного культивирования их в себе, то здесь среди ученых еще нет полного согласия во мнениях.

Как показали исследования, харизматическое лидерство часто приводит к значительному повышению уровня мотивации и, как следствие, к достижению выдающихся результатов. Впрочем, анализ практики деловых организаций показал, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не является непременным условием эффективного управления. В большей степени ему подвластны тс области общественной жизни, где велико значение идеологического фактора — политика, военные действия, религиозные движения. В управлении же харизматическое лидерство приобретает особое значение при необходимости проведения в организации радикальных трансформаций, существенных и решительных изменений стратегической перспективы.