Изменения и психология эмоций

Большинство людей в организации эмоционально реагируют на изменения. Такого рода реакции изучаются психодинамикой. Психодинамика — это дисциплина психологии, которая основывается на предположении, что при столкновении с неопределенностью, невыявленными угрозами внешней среды индивид переживает целую гамму психических состояний, которые закономерно чередуются.

В рамках этой дисциплины было выявлено, что люди, сталкивающиеся с изменениями, которые они оценивают как жизненно важные для себя, экзистенциальные и в то же время неизбежные, проходят пять стадий примирения с такой не всегда благоприятной перспективой: отрицание, гнев, торг, депрессия, принятие.

Американский психолог Э. Кублер-Росс установила связь между вышеназванными эмоциональными состояниями и степенью самооценки для людей, столкнувшихся с неблагоприятными изменениями (тяжелой болезнью) (рис. 5.3). Эти психологические состояния могут быть охарактеризованы следующим образом.

Рис. 5.3. Изменение и индивидуальная адаптация (по Э. Кублер-Росс).

Отрицание. Человек, столкнувшийся с катастрофическими переменами, часто не может поверить в их реальность. Он не может признать, что это несчастье случилось именно с ним. Он не верит данным объективных исследований и не пытается их уточнить, найти и апробировать другие источники информации. Человек гонит от себя мысли о плохом, не воспринимает плохие новости.

Гнев. Следующая стадия начинается, когда человек признает плохие для себя последствия перемен. Он начинает задавать себе вопросы вроде «Почему я?», «Как такое могло произойти именно со мной?» и подобные. Гнев может быть направлен на окружающих, которые своими действиями или бездействием якобы способствовали создавшейся безвыходной ситуации. Этот процесс демонстрирует дальнейшее нежелание принять изменение, посредством гнева вытеснить чувства обреченности и безысходности.

Торг. Истощившись в нападках на самого себя или на окружающих, человек пытается вернуть контроль над ситуацией посредством внутреннего диалога или, для верующих людей, диалога с Богом, где он дает мысленные клятвы изменить свое поведение, если беда пройдет мимо него. Человек отчаянно ищет, как бы поправить положение.

Депрессия. Когда становится ясно, что никакие мольбы положения не исправят, происходит понимание объективной ситуации, люди впадают в уныние и скорбь, человек понимает, что он теряет будущее, он готов на все махнуть рукой. Часто депрессия проявляется как апатия и потеря интереса к чему-либо вообще.

Принятие. Многие люди, осознав неизбежное, преодолевают депрессию. Они готовы смириться с неизбежным, полностью осознают свои страхи, чувства, тревоги.

Как и во многих моделях, здесь имеется ряд упрощений чрезвычайно сложных процессов. Часто эмоции, характерные для разных стадий, сочетаются друг с другом причудливым образом — человек может смеяться и плакать практически одновременно. То есть стадии не обязательно имеют четкие границы: характеристики одной из них могут встречаться в другой, однако бесспорным остается то, что организационные изменения, которые индивид оценивает как жизненно важные для себя, вызывают сильные эмоции, которые существенно влияют на поведение человека в организации.

Сопротивление изменениям и его преодоление

Как было показано выше, каждому индивиду свойственно собственное отношение к изменению и оно зависит от его индивидуального восприятия изменения, личностной оценки порождаемого им будущего и представления о месте человека в будущем состоянии организации.

Одна из самых острых проблем изменений состоит в том, что люди, как правило, им сопротивляются. Причем не только тем изменениям, которые несут в себе явную или иллюзорную угрозу их положению в организации и привычному ходу вещей, но и тем, которые с очевидностью идут людям на пользу. Такое явное или скрытое сопротивление настолько распространено, что его исследование и методы преодоления стали одной из центральных тем теории и практики управления изменениями.

В большинстве своем люди проходят шесть стадий, сталкиваясь с изменением.

• 1. Столкновение. Получение человеком личного впечатления о предлагаемом изменении и осмысление того, как оно может отразиться на нем.
• 2. Ощущение. Первоначальная реакция на изменение в соответствии с прошлым опытом, ценностями, убеждениями и чувствами и восприятие того влияния (правильное или неправильное), которое окажет изменение.
• 3. Оценка. Пересмотр имеющихся знаний и поиск способов приспособления к изменению. На этой стадии человек может обдумывать такие, например, варианты поведения:
  • — уход из организации;
  • — попытка изменить инновацию каким-либо образом;
  • — изменение собственной реакции и поведения;
  • — пустое ожидание, с тем чтобы увидеть, что произойдет дальше.
• 4. Отступление. Принятие изменения, признание его неизбежным, но прекращение какого-либо взаимодействия с процессом изменения. Эта стадия может наступить и до стадии «оценка» .
• 5. Адаптация. Приспособление к изменению под воздействием коммуникационных процессов, нацеленных на обсуждение новых возможностей, развитие новых представлений и смену оценок.
• 6. Интеграция. Согласие с проведением изменения и его принятие, указывающие на то, что человек сжился с новой ситуацией и чувствует себя в ней комфортно.

Люди сопротивляются изменениям почти инстинктивно, неосознанно. Это связано с тем, что любое изменение требует в той или иной мере отказа от привычного образа жизни, от норм и правил, которым следует человек почти автоматически, не задумываясь об их целесообразности и эффективности.

Стремление создавать нормы и правила, в окружении которых индивид чувствует себя комфортно, по-видимому, присуще человеческой природе. Если же этим нормам что-то угрожает, возникает сопротивление. Часто люди ощущают искреннюю тревогу, когда узнают, что предстоят изменения, и их беспокойство усиливается, если отсутствует адекватная информация о том, что намечается на самом деле.

Большинству людей свойственно ставить собственное благосостояние на первое место по сравнению с благосостоянием организации. И это вполне объяснимо и разумно. Поэтому если люди решат, что изменение происходит скорее в интересах организации, чем в их собственных, и более того, что изменение направлено против них, они отнесутся к нему враждебно. Поэтому, например, можно ожидать, что изменение, результатом которого явится меньшая оплата за тот же труд, встретит широкое сопротивление, хотя в конкретных условиях, например кризиса, угрожающего существованию организации, это может быть единственным шансом ее выживания. А призывы поступиться (временно!) собственными интересами ради существования организации находят более чем прохладную встречу.

Усиливают сопротивление и порождают скепсис относительно инновационного настроя руководства часто повторяющиеся изменения, дающие незначительные, неочевидные или весьма локальные результаты, но затрагивающие значительную часть людей в организации. Люди устают от необходимости постоянно вникать в новые правила, нормативы и требования, справляться с непрерывно меняющейся рабочей обстановкой. Они начинают сопротивляться новым идеям сразу же, как только о них узнают, не вникая, хорошие они или плохие. Подрывают доверие к изменениям такие объяснения их необходимости, как громогласно декларируемые лозунги «достижения новых успехов», «радикального поворота лицом к клиенту», «повышения принятых на себя обязательств» и им подобные. Люди понимают, что никто не готов дать им серьезное обоснование необходимости изменений, и объясняют это как могут, выдвигая предположения, что за лозунгами маскируются чьи-то интересы, далекие от интересов коллектива организации.

Как менеджеры реагируют на подобные проблемы? Нередко эта реакция напоминает глухую оборону, где менеджеры в окопах вынуждены отбиваться от численно превосходящего противника. А это, в свою очередь, ведет к росту недоверия и усилению сопротивления. Искусство менеджера должно состоять в том, чтобы выявить очаги сопротивления, определить факторы, способствующие его распространению, на самых ранних стадиях осуществления изменения.

Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер, изучая причины сопротивления изменениям, объединили их в четыре группы, которые охватывают наиболее типичные из них.

Опасения личного характера, означающие желание избежать потерь чего-либо ценного для личности — должности или статуса в организации, материальной компенсации, привычной обстановки, психологического комфорта, вызванного общением с хорошо знакомыми людьми, власти, влияния, неформальных связей.

Эти причины могут проявляться самым неожиданным образом. Приведем пример. Для улучшения условий труда и повышения его производительности собственник шиномонтажной мастерской приобрел три пневматических гайковерта, более удобных при откручивании и закручивании гаек, крепящих колесо к ступице. Помимо скорости, устройства обеспечивали меньшие физические нагрузки, а также фиксированный крутящий момент затяжки гаек, что ликвидировало опасность порчи резьбы. Однако через месяц все дрели вышли из строя. Одна свалилась с подъемника, и ее корпус дал трещину, другую переехал грузовик, третью забыли в автомашине клиента. Теперь гайки закручивались по старинке, ключом. Только позже, наблюдая за работой слесарей, хозяин понял, в чем дело: дрели при работе издавали сильный шум, который мешал слесарям краем уха слушать и комментировать телевизионные программы, которые доносились из расположенной рядом комнаты ожидания для клиентов. Слесари оценили преимущества нового инструмента, но он лишал их удовольствия от общения, которое они ставили выше. Поэтому дрели были обречены.

Неправильное понимание и недостаток доверия, которые возникают, если было приложено недостаточно усилий и потрачено недостаточно времени на разъяснение целей изменения и налаживание отношений с теми людьми в организации, которых изменение коснется самым непосредственным образом, или если суть изменения и порождаемые им преимущества (для организации, подразделений, отдельных сотрудников) не были разъяснены, а необходимость изменений должным образом аргументирована. Часто сотрудники считают, что в результате изменений станет больше работы, но оплата не увеличится. Этому может способствовать их прошлый опыт изменений, возможно, полученный на предыдущем месте работы. Люди сопротивляются изменениям, потому что воспринимают их как нечто навязанное.

Недостаточность информации об изменении также часто становится катализатором сопротивления изменениям. Руководство часто не понимает, сколь чувствительны к информации, любопытны делаются люди, когда только еще начинают распространяться слухи о грядущих изменениях. Если в этот момент не предоставить информацию о реальных планах изменений, формировать отношение к ним будут слухи, часто до неузнаваемости искажая замысел изменения, как правило в сторону угроз, опасностей, увольнений и других неприятностей.

Дж. Коттер напоминает нам, что прежде чем большинство людей смогут понять и принять предлагаемое изменение, они хотят получить ответы на вопросы такого типа:

• — Что это будет означать для меня и моих коллег?
• — Что это будет означать для организации? — Есть ли варианты лучше предлагаемого?
• — Если я намереваюсь действовать иначе, смогу ли я это сделать?
• — Действительно ли я верю в необходимость изменений?
• — Нужно ли следовать предложенному курсу?

По мнению Дж. Коттера, большинство компаний даже на 10% не дают всей информации для ответа на эти вопросы. Высшие руководители редко выступают перед коллективом с разъяснениями предполагаемых изменений, а систематическая работа по информированию сотрудников не проводится. В этом случае сотрудники сами себя спрашивают и сами же дают ответы на свои вопросы, которые, скорее всего, будут содержать фантазии, провоцирующие недоверие к планам изменений и порождающие сопротивление им.

Низкий уровень готовности к изменениям, который находит разнообразные проявления, в зависимости от индивидуального восприятия изменений, способности к обучению и личного адаптационного ресурса (одни люди легко приспосабливаются к изменившимся условиям, для других это проблема). Некоторые автоматически, «из принципа» сопротивляются всему, что, по их мнению, является принуждением, требующим изменить поведение, приспосабливаться к чьим-то нормам и ожиданиям.

Изменения нередко предполагают отказ работников от сложившихся привычек. Дж. Коттер в этой связи рассказывает историю Фрэнка, менеджера в крупной компании, в подчинении которого более ста человек. Он управляет по принципу «приказать и проконтролировать выполнение приказа». Ему неоднократно говорили, что такой диктаторский стиль управления давно считается анахронизмом, что необходимо развивать инициативу подчиненных, давать им больше самостоятельности и т. д., что он гасит инициативу и творчество, превращая работу подчиненных в унылое времяпровождение. Но Фрэнк стоит на своем и меняться не хочет.

Дж. Коттер с пониманием оценивает его поведение, когда пишет: «В значительной мере он, как и все мы, — продукт своего прошлого. Если бы проблема Фрэнка была связана только с одним вычленяемым элементом, изменение произошло бы гораздо легче. Но проблема в другом. У этого человека много взаимосвязанных привычек, дополняющих его стиль управления. Если Фрэнк изменит хотя бы один аспект своего поведения, то остальные элементы его целостного поведения начнут давить на него, требуя восстановить статус-кво. От Фрэнка ожидают, что он изменит всю совокупность своих привычек, но это может быть так же трудно, как попытаться одновременно бросить курить, пить и есть жирное». После этого объяснения понятно, почему Фрэнк противится переменам.

Различные оценки необходимости изменений порождают сопротивление из-за того, что люди искренне не могут понять выгоды от их внедрения или видят больше потерь, чем приобретений в результате внедрения изменений.

Руководитель изменений должен хорошо разбираться в подлинных причинах сопротивления изменениям для того, чтобы его усилия по нейтрализации или, по крайней мере, смягчению их последствий достигали результата. Например, если человек в организации (а это может быть высокопоставленный менеджер или ведущий специалист) препятствует изменениям из-за порождаемого ими чувства эмоциональной незащищенности, то в этом случае тактика повышения готовности к изменениям (соучастие, помощь в осознании, принятии и разрешении проблем) должна существенно отличаться от тактики, которая будет использована с целью оказать влияние на менеджеров, имеющих повышенный уровень эмоциональной защищенности (конфронтация, полная информация о потерях и упущенных возможностях).

Неспособность заручиться поддержкой организации как целого на практике ведет к тому, что одни отделы будут поддерживать изменения, другие — критиковать планы изменений, а оставшиеся — выжидать, чью бы сторону занять. Помимо структурных подразделений, поддержка требуется со стороны администраторов ключевых организационных процессов, технологов, компьютерщиков, квалифицированной рабочей силы, а также со стороны организационной культуры — ценностей, норм, убеждений.

Менеджер должен понимать, что сопротивление изменениям может и не носить рационального характера, а являться лишь отражением определенного психического состояния личности, подобно проявлениям апатии, уныния, плохого настроения. В его основе могут лежать разного рода страхи (например, потери работы, невозможности адаптироваться к новым условиям работы, ожидание негативных последствий) и обиды (например, на получаемую в ходе осуществления изменений критику). Для уменьшения такого отрицательного воздействия на личность менеджеру следует в беседах сделать акцент на заметное улучшение перспектив работы для каждого, представить планы улучшения условий труда, которые люди воспримут как нечто позитивное и воодушевляющее, представить сценарий, показывающий предполагаемые выгоды от изменений, описать, что бы случилось, если бы программа изменений не была начата, наконец, вовлекать каждого члена коллектива в практическую работу по повышению качества продукции или услуг, реорганизацию и оптимизацию процессов и процедур.

С другой стороны, менеджеры могут допускать ошибки в своем поведении, которые приводят к усилению сопротивления изменениям. Типичными из них можно назвать следующие:

• — чрезмерное внимание к затратам;
• — неспособность показать выгоду для работника от изменения;
• — недостаточная координация и кооперация при осуществлении изменений;
• — стремление избегать неопределенности при планировании изменений;
• — демонстрация личной неуверенности, страха потери. Сопротивление изменению имеет и свою положительную сторону, так как сопровождается содержательной критикой, требующей обращения внимания на детали, которые могут привести к модификации и общему улучшению проекта. К тому же надо иметь в виду, что сопротивление не является константой: оно часто нарастает по мере продвижения к финалу изменений, превращаясь в серьезные трудности на этапе сдачи проекта, когда усилиями сопротивляющихся конечный продукт проекта функционирует совсем не так, как предписывалось планом.

Еще хуже ситуация, когда сотрудники внешне проявляют полную поддержку изменениям, которые проводятся в интересах организации, так как они являются ее «патриотами» и всегда готовы «ради се процветания» поступиться личными интересами, хотя в реальности они чувствуют угрозу своему положению. В этом случае поддержка изменений является лишь проявлением конформистского поведения и нежелания ссориться с начальством. Такая двусмысленность может привести к крайне неприятному сюрпризу для руководства организации, когда в критический момент окажется, что массовая поддержка сотрудников была мнимой.

Требует осторожности выдвижение рекомендаций по поводу преодоления сопротивления изменениям. Это связано с тем, что менеджерам часто свойственно мышление в терминах только «за» или «против», а любые полутона здесь — не более чем маскировка истинной позиции. Также среди менеджеров нередко существует убеждение, что все те, кто не согласны с изменением, являются «оппозицией» (организации, отдела, лично менеджера, управляющего изменениями), с которыми следует поступать достаточно жестко, подавляя сопротивление. Но поскольку совершенно закономерно, что в условиях изменений возникает множество факторов, вызывающих беспокойство, а планы изменений часто вызывают тревогу, необходимо, чтобы менеджеры критически анализировали свои мотивы в отношении проблемы сопротивления. Не всякое изменение автоматически является хорошим, не каждое сопротивление — плохим, поэтому априори причислять все проявления сопротивления к интриганству или маневру в собственных интересах со стороны тех, кто, как кажется, является противником изменения, было бы неправильно.

Помимо сопротивления изменениям, можно выделить и другие формы сопротивления, сопровождающие изменения. Это сопротивление стратегии изменений и сопротивление агентам (руководителям) изменений.

Сопротивление стратегии изменений. Инициаторы и руководители изменений должны быть готовы к сопротивлению конкретной стратегии осуществления перемен, которую они утвердили и намерены внедрить. В данном случае речь идет не о необходимости перемен, а о том конкретном способе их осуществления, который избран. Например, если стратегия предполагает быстрые изменения, осуществляемые властной рукой, не чурающейся принуждения, сопротивление может возникать со стороны людей, не желающих подчиняться авторитарному стилю управления или протестующих против угрозы применения наказания. Люди могут сопротивляться и стратегии, построенной на рациональном убеждении, если факты и данные, лежащие в се основе, выглядят подозрительными, а заключения экспертов — недостаточно убедительными. Они могут сопротивляться стратегии разделения власти, которая кажется манипулятивной и неискренней.

Сопротивление агентам изменений направлено против конкретного человека (группы людей), претворяющего изменения в жизнь, и обычно связано с его личностными характеристиками, которые могут вызывать раздражение, в частности манерой поведения, стилем общения, особенностями вербальных и невербальных коммуникаций, суждениями относительно реалий организационной жизни. Особенно часто сталкиваются с такого рода проблемами агенты изменений, которые изолированы от людей в организации, выглядят озабоченными только собственными проблемами и эмоционально не вовлечены в ситуацию. Их поведение может усиливать сопротивление изменениям, особенно когда люди не видят со стороны агентов изменений понимания собственных трудностей и проблем.