В реальной жизни руководитель проекта (как и любой ответственный исполнитель нестандартной работы) на вопрос о прогрессе со стороны высшего руководства обычно, мягко говоря, преувеличивает. В целом ситуацию хорошо описывает правило 10—50—90. Если руководитель утверждает, что уже приступил к активной работе (10%), значит, еще даже не анализировал задачу. Если говорит, что проект на середине реализации (50%), значит, только приступил. Если руководитель с уверенностью рапортует о завершающих шагах (90%), смело можно прогнозировать длительность и затраты на завершение проекта, сравнимые с предыдущими[1].
Связана данная ситуация прежде всего с тем, что проектная деятельность, в отличие от текущей, плохо поддается независимым количественным измерениям. В рамках проекта создается уникальный результат, который мы пока не умеем измерять. Во вторую очередь, конечно, проявляется вынужденный оптимизм руководителя проекта, который должен заставить организацию «привыкнуть» к мысли о неизбежности успешного результата и предпринять шаги по адаптации к нему.
В итоге все попытки построить достоверную оценку прогресса по портфелю проектов на основе периодических отчетов их руководителей оказываются безуспешными. Несмотря на объемные папки накопленных отчетов, в соответствии с которыми проекты реализуются в установленные сроки, практически каждый проект оказывается либо неуспешным, либо превышает сроки на месяцы и годы.
Если предоставленная в отчете информация не поддается сторонней проверке, значит, в отчете будет предоставляться ложная информация. Стороннему контролю поддается только распознаваемый полезный результат или документ, согласованный с незаинтересованной стороной. Таковым является, например, акт приемки, подписанный службой защиты информации (если они не являются исполнителями) или требования, согласованные со всеми заинтересованными подразделениями.
Помимо недостоверности, у периодической отчетности (в некоторых случаях еженедельной или даже ежедневной) есть дополнительный недостаток. Она требует значительных трудозатрат и «творческий подход» к ее составлению у руководителя проекта их значительно увеличивает.
Если результат этапа проекта был проконтролирован кем-то, значит, он может быть зарегистрирован немедленно после прохождения контроля в специальной базе данных. Отчет по состоянию проектов может строиться по этой базе данных без внесения дополнительной информации в момент построения отчета. Информация вводится в момент стороннего контроля очередного распознаваемого результата, который должен появляться после каждого этапа работ, предусмотренного календарным базовым планом проекта. В этом случае отчетность всегда актуальна и не требует участия руководителя проекта.
- [1] ВерзухЭ. Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA.
