Управление портфелями и программами проектов

Перейдем от отдельных проектов к рассмотрению их логически взаимосвязанных совокупностей. Очевидно, что оба этих подхода имеют место и применимы в различных ситуациях. Проектный уровень предполагает оперирование работами и блоками работ длительностью в несколько дней/ недель и переходы между контрольными точками (вехами). В отличие от еще более низкого — операционного уровня — он уделяет гораздо больше времени анализу и прогнозированию, нежели простому «механическому» выполнению работ. Программный же уровень представляет собой уровень куратора проектов, работающего одновременно с несколькими проектами и рассматривающего преимущественно вопросы оптимизации проектов. Среди них могут быть аспекты извлечения максимальной пользы из реализации данных проектов в определенном порядке и повышения эффективности за счет совместно используемых ресурсов. На этом уровне также происходит управление основными рисками и выгодами.

Программой проектов в данном контексте и терминологии будет являться объединенный общей целью и условиями выполнения набор проектов, реализация которого призвана обеспечить соответствие ожидаемым выгодам. Важен именно совокупный эффект от выполнения всей программы, а не отдельные результаты каждого из проектов. Менеджеры программ руководят менеджерами проектов (при этом неважно, выделяются ли отдельные офисы управления проектами или нет). Они также организуют мониторинг проектов и текущую работу через структуры корпоративного управления, однако в целом планирование всех проектов является достаточно высокоуровневым.

Допустим, компания выбирает из вариантов реализации группы проектов P-1 {А1; В1; С1} и группы проектов P-2 {А2; Bl; Cl; СЗ}. Если их совокупные бюджеты различаются не более чем на 10%, каким образом осуществить выбор? Именно для этой цели удобно управление программами, в рамках которых возможно выделить качественные, сформулированные в терминах бизнеса выгоды от реализации проектов и сравнить их со стоящими перед организацией стратегическими целями. Именно это отличает гибко развивающееся предприятие и дает возможность выбрать те проекты, которые наиболее перспективны с точки зрения бизнес-стратегии, включая их в единую программу. Причем подобное сравнение можно проводить не только в случае старта нового проекта, но и в целях оптимизации набора проектов.

Менеджер программы должен определить самые важные элементы проекта, в качестве которых исследователи и практики чаще всего выделяют:

• • установку целей, сроков и бюджета программы;
• • определение состава программы и распределение целей, сроков и бюджета между ее элементами (основная задача — перераспределить имеющиеся временные/денежные/человеческие ресурсы для поддержки наиболее приоритетных проектов);
• • определение/изменение взаимосвязей планов проектов программы (изначально сформированных менеджерами проектов) по результатам регулярного мониторинга ключевых показателей.

Среди наиболее часто использующихся инструментов управления программой проектов — метод тестирования на сценариях, когда для нескольких сценариев дальнейшего развития компании (и/или для разных стратегических целей) определяются перспективы проекта.

Например, сценарий — расширение бизнеса и поглощение компании-конкурента. Если одна компания поглотила другую, необходимо как можно быстрее привести программные продукты/системы к единому ландшафту. Это важно как для обеспечения информационных потоков между системами и обеспечения качественной и своевременной передачи данных, так и для снижения общей себестоимости поддержки множественных систем обоих компаний. Приоритет среди проектов к реализации получают также незаменимые в данном случае интеграционные решения. Возможно, будут целесообразны отказ от значительной части используемых систем в пользу единого решения, уже эксплуатировавшегося одной из компаний на момент поглощения, и дальнейшая дозакупка недостающего числа лицензий.

Итак, управление программами, как правило, включает в себя непроектные работы и концентрируется на «doing things right» (англ, «поступая правильно»), особенно в части управления выгодами, участниками и руководства программой проектов в целом. Один проект в составе программы может не приносить значительных доходов и прибыли, в то время как реализация всех проектов в рамках программы способна принести существенные выгоды. Проекты в данном случае объединены общей целью и условиями выполнения.

Теперь перейдем к управлению портфелями проектов. Говоря об управлении портфелем проектов, основной фокус смещаем на «doing right things», т. е. на выработку объективных принципов принятия решений, группировку необходимых компонентов в рамках непрерывного бизнеспроцесса управления несколькими проектами. В управлении портфелем важны определение и анализ критического пути (как цепочки проектов, своевременное успешное завершение которых является необходимым и достаточным условием реализации группы проектов, причем выбор любого другого пути/проекта увеличивает ее длительность). Благодаря сгруппированным в единый портфель проектам можно увидеть текущее (планируемое) направление инвестиций компании, к тому же, портфель проектов обычно ограничивается по ресурсам, которые распределяются между его элементами.

Возвращаясь к примеру ЖЦ ИС, представляемой в виде нескольких проектов, можно сказать о них как о едином портфеле проектов. К сегодняшнему дню понятия «программы» и «портфеля» уже настолько слились и используются в одних и тех же ситуациях, что разница между двумя терминами уже не столь существенна. Задачи определения критического пути, определения ограничений по ресурсам, изначально относившиеся именно к «портфелям», уже давно и прочно вошли в список задач реализации программ. И поэтому программу проектов сейчас можно рассматривать как более сложную структуру, фокусирующуюся не только на формальных ограничениях и методах балансировки проектов, но и на стратегическом аспекте их выбора.

Таким образом, среди сфер применения проектного подхода:

• • управление всеми аспектами проектной деятельности (стоимость, сроки, качество, содержание, человеческие ресурсы, коммуникации, поставки, риски, интеграция);
• • контроль хода проекта;
• • управление созданием продукта/сервиса с точки зрения проектов;
• • организация деятельности компании в виде проектной структуры.