Экскурс.
Как почил «Крокодил»
Как определить, к какой волне относится то или иное подразделение? Достаточно посмотреть, как построена его деятельность. Отсутствие четкой регламентации, должностные инструкции, пылящиеся в отделе кадров, несерьезное отношение к управленческо-нормативной документации могут свидетельствовать как о до-, так и о постиндустриальной культуре в коллективе. Для выявления доминирующего набора ценностей… Читать ещё >
Экскурс. Как почил «Крокодил» (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Вот одна из печальных историй насильственных преобразований, проведенных по западному образцу. Популярный сатирический журнал «Крокодил», основанный в 1922 году, пережил самые разные эпохи. После распада СССР, вследствие прекращения централизованного финансирования и разрушения системы распространения печатной продукции, журнал стал испытывать трудности. С 1992 года журнал стал выходить один раз в месяц, его тираж резко снизился. Спустя восемь лет была сделана попытка радикально модифицировать журнал, сменив формат на А4, бумагу на глянец, периодичность с ежемесячной на еженедельную. Но в результате получилось иллюстрированное издание, состоящее в основном из рекламы, и вернуть интерес широкой публики уже не удалось. Издание журнала возобновилось в 2006 году. Однако, рассчитанный не на широкие массы, а на эстетствующую интеллигенцию, «Новый Крокодил» так и не смог завоевать прежней известности[1].
Анализируя неудачи этого и других консультационных проектов, предполагающих быструю оптимизацию и антикризисные меры в «прозападном» стиле, корреспондент журнала «Эксперт» пишет:
«Значительное число директоров… оказались разочарованы сотрудничеством с консультантами. В ряде случаев это разочарование было вполне оправданным. Вместо практических советов они получили, по сути дела, супердорогой учебник антикризисного управления, включающий в себя и обобщение мирового опыта, и квинтэссенцию менеджерской мысли. Все, что угодно, но не то, что нужно. Попытки же как-то приспособить этот учебник к жизни натыкались на общение с людьми очень умными, но не имеющими, к сожалению, никакого практического опыта. Именно в результате такого стратегического консалтинга погиб в страшных мучениях располагавшийся по соседству с нами журнал „Крокодил“. Остались лишь два увесистых тома рекомендаций и бизнес-планов, подстрекающих преобразовать это своеобразное сатирическое издание в глянцевый гибрид „Бульвара“, „Семи дней“ и Men’s health»[2] (курсив наш. —Л. Г.).
Как определить, к какой волне относится то или иное подразделение? Достаточно посмотреть, как построена его деятельность. Отсутствие четкой регламентации, должностные инструкции, пылящиеся в отделе кадров, несерьезное отношение к управленческо-нормативной документации могут свидетельствовать как о до-, так и о постиндустриальной культуре в коллективе. Для выявления доминирующего набора ценностей стоит провести «тест на аутсорсинг» — предложить передать часть функций специализированному подрядчику. Общинная форма организации не приемлет чужаков и стремится не допускать сторонние организации к своей деятельности. А сетевая структура, напротив, легко налаживает коммуникацию и втягивает в свою орбиту других участников, стараясь избавиться от несвойственных ей «утяжеляющих» элементов, скажем, ответственности за материальную часть. Например, в доиндустриальном организованном отделе ИТ дадут резкую отповедь тому, кто предложит разместить сервера в стороннем центре обработки данных, а часть системных администраторов перевести на удаленный режим поддержки оборудования из дома. «Индустриалы» покажут большое число инструкции и регламентов, автоматизированные системы учета рабочего времени и согласятся на аутсорсинг только тех функций, которые сами поддерживать не в состоянии. А вот представители постиндустриальной культуры (если вы, конечно, их найдете на рабочем месте) с радостью согласятся отдать все и оповестят об этом решении весь интернет.
Что делать руководителю, если у него в подчинении группы, живущие в разных исторических временах? Во-первых, принять это как данность и не стремиться привести всех к общему знаменателю. Во-вторых, определить свой тип волны и выбрать свойственные ей темп, ритм, ценности. В-третьих, постепенно менять состав руководителей среднего звена и специалистов на тех, которые принесут в компанию недостающие ценности. А как же конкуренция, невидимая рука рынка, госрегулирование, кризис и другие феномены, которые оказывают внешнее влияние на организацию? Если общинная компания работает на высококонкурентном рынке (а значит, в индустриальном или постиндустриальном окружении), то управляющим придется либо сменить коллектив, либо рынок, а собственникам — уйти из бизнеса и стать рантье или же уменьшить бизнес до минимально управляемого размера. Однако из этого не следует, что нельзя проводить изменения, направленные на постепенную смену исторического времени организации. Правда, есть риск, что результаты изменений данный состав сотрудников компании уже не увидит: корпоративные процессы идут месяцы и годы, а окружающая ситуация может меняться значительно быстрее.
Футуристические прогнозы заканчиваются постиндустриальной эпохой. Ее называют «концом мира», «кризисом», «началом нового цикла». Совершенно очевидно, что жизнь через пятьдесят лет будет не такой, какой она была полвека назад. Предсказывать конкретные изменения — вещь неблагодарная даже в краткой исторической перспективе. Достаточно одного решения — и мировой процесс начинает развиваться в направлении, которое в дальнейшем сложно изменить.