Стратегии инновационной деятельности

Государственная стратегия инновационного развития России требует переориентации всех производственных структур на инновационный путь, т. е. разработку индивидуальных стратегий инновационного развития. Исходя из классификации инноваций, каждая организация формулирует свою стратегию, отвечающую ее стратегическим целям, ресурсным возможностям и конкурентным преимуществам на целевом рынке. В зависимости от характера инноваций, которые выбирает хозяйствующий субъект, направления инновационной деятельности можно классифицировать по следующим признакам.

По виду объекта:

• — инновационный продукт; инновационный процесс;
• — маркетинговые инновации.

Маркетинговые инновации заключаются в освоение новых рынков или сегмента рынка.

По роли и реализации стратегических целей:

• — улучшающие инновации;
• — стратегические инновации.

Улучшающие инновации предполагают качественные изменения во всех или отдельных видах деятельности, приводящие к повышению эффективности производства и конкурентоспособности.

Стратегические инновации — это создание новых видов или направлений деятельности, позволяющих улучшать существующие виды на долгосрочный период.

По значению для развития:

• — опережающие инновации;
• — последующие инновации.

Опережающие инновации должны создавать предпосылки для успешного развития финансово-хозяйственной деятельности с учетом ожидаемых (прогнозируемых) изменений внешней среды. Опережающие инновации в организации могут быть не столь уникальными для данной отрасли, по они позволяют трансформировать внутренние условия для устойчивого развития в соответствие с динамикой изменения факторов внешней среды.

Последующие инновации создаются как реакция на фактическое изменение факторов внешней среды.

По сроку реализации:

• — краткосрочные;
• — среднесрочные;
• — долгосрочные;
• — с неограниченным временны? м горизонтом.

Определение сроков реализации инновационной деятельности играет важную роль для стратегического планирования инвестиционной деятельности, так как эти виды деятельности взаимосвязаны.

По степени охвата инновационной деятельности:

• — локальные;
• — комплексные.

Локальные инновации касаются качественных изменений в одном виде деятельности или одной бизнес-единицы.

Комплексные инновации затрагивают несколько видов деятельности или направлений. Комплексные инновации отражаются в корпоративной стратегии. В диверсифицированной компании существуют два вида стратегий: стратегии бизнес-единиц и корпоративная стратегия (для организации в целом).

По роли в производственном процессе:

• — основные;
• — дополнительные.

Основные инновации затрагивают производственные, технологические, снабженческие и сбытовые процессы, т. е. всю производственную систему.

Дополнительные инновации касаются всей системы обслуживающих подсистем производства, включая и организационно-управленческие структуры. Они сопутствуют реализации основных инноваций.

По назначению инновационной деятельности:

• — базисные;
• — модифицирующие;
• — дополнительные.

Базисные (фундаментальные) инновации радикально трансформируют существующие направления деятельности или позволяют создавать новые виды деятельности, что способствует усилению конкурентоспособности организации в целом.

Модифицирующие инновации сопутствуют реализации базисных инноваций и развитию бизнеса в целом.

К псевдоинновациям относятся внешние изменения продуктов или процессов, не несущие качественных изменений, а следовательно, новизны для потребителя. Они являются основой для изменения ассортимента товаров и инструментом для маркетинговой политики.

Анализируя существующие модели стратегии инновационной деятельности и виды инноваций, следует отметить, что инновационные процессы в той или иной степени затрагивают все виды деятельности: организационной, управленческой, производственной, финансовой и инвестиционной. Поэтому разработка стратегии инновационной деятельности носит комплексный и системный характер.

Комплексность заключается в том, что разработка стратегий инновационной деятельности требует всестороннего анализа как всей внешней (политических, экономических, социальных, научно-технических факторов) окружающей среды, так и внутренних факторов производства (вся система внутренних ресурсов). Учитывая весь комплекс факторов внешней среды, руководителям организации следует четко определить систему конкурентных преимуществ, а уже на этой основе выбирать тип и формулировать индивидуальную стратегию развития, включая и направления инновационной деятельности.

Системный характер разработки стратегии инновационной деятельности заключается в том, что любая организация является простой или сложной хозяйственной системой. Любая система состоит их элементов или подсистем (организационно-управленческой, производственной, сбытовой, финансовой и т. д.). Связь между подсистемами носит системный характер, т. е. результаты деятельности одной подсистемы влияют на результаты деятельности другой подсистемы. Динамика этих взаимодействий отражается на качественных характеристиках как промежуточных результатов, так и конечных. Поэтому изменения в одной из подсистем всегда влияют на изменения в другой. Цепочка качества результатов всех видов деятельности создает пеночку ценностей, которая в конечном счете формирует новое качество конечного продукта как результата деятельности организации в целом. Следовательно, любой вид инновационной деятельности должен как реакция влиять на формирование цепной реакции изменений во всех видах деятельности.

В условиях динамичного изменения рыночной ситуации разработка стратегии носит сугубо индивидуальный характер и суть ее заключается в том, что каждая хозяйствующая организация должна находить свою уникальную позицию на рынке исходя из системного анализа своих конкурентных преимуществ.

Иерархия стратегических целей определяет и иерархию стратегий, т. е. правил по достижению этих целей. На основе этого принципа можно произвести следующую группировку по иерархическим уровням стратегии предприятия:

• — корпоративные стратегии;
• — стратегии сфер бизнеса;
• — функциональные стратегии;
• — линейные стратегии.

Корпоративные стратегии разрабатываются для компаний, действующих в нескольких сферах бизнеса, т. е. для корпоративных организаций. На этом уровне принимаются решения о направлениях инновационной деятельности, осуществляется управление финансово-экономическими ресурсами и инвестиционной деятельностью.

Стратегии сфер бизнеса, представляющие собой не диверсифицированные организации. Как правило, на этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, основанная на стратегическом плане компании или индивидуальной особенности видов деятельности.

Эти два уровня иерархии можно было бы объединить в одну генеральную стратегию функционирования, что и происходит в случае не диверсифицированности фирмы.

Функциональные стратегии руководителей функциональных с. фер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т. д.

Линейные стратегии разрабатываются на уровне руководителей подразделений организации или ее представительств, филиалов.

Выбор стратегии инновационной деятельности зависит от выбора тех инноваций, которые могут укрепить устойчивое состояние организации на профильном рынке и изменить качественные характеристики конечного продукта или экономические параметры хозяйственной деятельности.

В экономической литературе считается, что при разработке стратегии в самом начале формулируется общая цель организации, понятная всем сотрудникам. Это спорное утверждение, поскольку зачастую декларируемая цель не соответствует реальным целям компании, известным только идеологам (учредителям).

Общая цель организации должна учитывать:

• — основное направление деятельности фирмы;
• — рабочие принципы взаимодействия с внешней средой (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);
• — культуру организации, ее традиции, рабочий климат;
• — инновационный потенциал^[1].

Стратегическое инновационное планирование в первую очередь основано на детальном анализе внешней и внутренней среды компании. Такой анализ позволяет;

• — оценить изменения в планируемом периоде;
• — выявить факторы, ставящие под угрозу позиции компании;
• — исследовать благоприятные для деятельности факторы;
• — планировать инновации, позволяющие компании укрепить свои рыночные позиции.

При разработке инновационного проекта в рамках стратегии большое внимание следует уделять анализу процессов изменения внешней и внутренней среды, так как именно эти факторы определяют в большей мере эффективность его реализации. К основным факторам внешней среды относятся: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Необходимо выявлять основных конкурентов и проанализировать их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т. д.).

Анализ проводится в рамках следующих направлений:

• — оценка стратегии конкурентов (рыночное поведение; способы продвижения товаров);
• — исследование влияния внешней среды на конкурентов;
• — сбор и анализ сведений о разработках и направлениях исследований конкурентов и иной информации.

Анализ внутренней среды проводится для того, чтобы выявить сильные и слабые стороны в деятельности компании. Разработка и внедрение стратегии может осуществляться по следующей схеме (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Стадии разработки стратегии.

Разработка инновационной стратегии требует неформального отношения. Сама стратегия должна постоянно корректироваться с учетом изменяющейся внешней среды и внутренних условий и возможностей организации^[2]. В этой связи задачи менеджмента компании не исчерпываются формулировкой стратегии, но и включают в себя корректный выбор механизма ее реализации, учитывая специфику и положение рынка, потребителей и условия внешней среды.

• [1] URL: projects.innovbusiness.ru/content/document_r_0166E578−0DCF-4A27- 8FE6−0C886FD77AE9.html
• [2] Сергеев В. А., Кипчарская Е. В., Подымало Д. К. Основы инновационного проектирования.