Необходима корректировка организационной структуры

1. Постановка задачи Современная практика рыночного хозяйствования диктует новые требования к организационным структурам хозяйствующих субъектов. Большинство современных крупных промышленных компаний сформировалось на постсоветской почве из советских промышленных гигантов и унаследовало от них ряд проблем, в том числе и недостатки организационных структур. Проблема еще более усилилась в связи с бессистемными попытками бывших советских руководителей по своему усмотрению совершенствовать организационную структуру предприятия после отмены государственного регулирования штатной структуры и численности.

Рассмотрим наиболее характерные ошибки формирования структуры предприятия и практического опыта их исправления.

2. Решение поставленной задачи На основе анализа ряда крупных и средних промышленных субъектов была сформирована среднестатистическая модель постсоветской организационной структуры крупного промышленного предприятия (рис. 11.1).

Первое, что бросается в глаза, непосредственно генеральному директору подчиняется от 10 до 20 структурных подразделений (в приведенном случае 14 единиц). Это влечет за собой потерю управляемости. Известно, что наиболее эффективно руководитель может управлять 6−8 подчиненными. Как это можно преодолеть, показано на рис. 11.1 пунктирными линиями. То есть упразднить штатную единицу заместителя генерального директора по общим вопросам, его структуру и функции передать заместителю генерального директора по снабжению, которого, в свою очередь, можно переименовать в заместителя генерального директора по снабжению и общим вопросам. Упразднить должность заместителя генерального директора по качеству, его функции передать заместителю генерального директора по производству. Сразу предвидя возражения оппонентов о том, что контроль за качеством выпускаемой продукции должен быть незави;

Рис. 11.1. Среднестатистическая модель постсоветской организационной структуры промышленного предприятия.

симым от производства, следует отметить, что на каждого контролера еще по контролеру поставить не получится, да и неправильно это. Задача директора по производству или зам. генерального директора по производству состоит в том, чтобы обеспечивать выпуск готовой продукции в требуемом рынком объеме с требуемым уровнем качества. Поэтому отдел технического контроля во главе с начальником должны обеспечивать эту независимую от производства экспертизу, а руководитель у них должен быть общим — директор по производству.

Бухгалтерию предлагается переподчинить заместителю генерального директора по экономике и финансам. Кстати, в современных организационных структурах встречаются достаточно изощренные варианты структур финансово-экономических служб. Например, есть должность финансового директора, при этом решение экономических вопросов возложено на планово-экономический отдел (или отдел экономики), который подчиняется напрямую генеральному директору. Чаще встречается другой вариант, когда введена должность директора по экономике, а финансовый отдел контролирует напрямую генеральный директор. И первый, и второй вариант представляются нам неправильными. Все функции, связанные с финансовыми и экономическими вопросами (в том числе и бухгалтерскими), должны быть централизованы и возложены на заместителя по экономике и финансам. Варианты с отсутствием полного доверия лицу, занимающему данную должность, мы не рассматриваем.

Далее предлагается канцелярию и службу безопасности переподчинить заму, но снабжению и общим вопросам. Опять же в данном случае мы не рассматриваем вопросов доверия генерального директора конкретным должностным лицам, просто хотим отметить, что организационная структура должна строиться в целях оптимального распределения функциональных обязанностей, а не под лояльность конкретных должностных лиц. Отдел АСУ, отдел капитального строительства и ремонтно-строительное управление также предлагается передать иод управление главного инженера.

Об отделе автоматизированных систем управления (АСУ) нужно упомянуть особо. В своем большинстве эти отделы совмещают в себе две функции (это также сложилось исторически): первая — это обслуживание производственных автоматизированных систем управления, или просто АСУТП, и обслуживание так называемых управленческих автоматизированных систем (1C, Парус и пр.). Как нам представляется, в данной ситуации должно произойти деление функций: задачи по обслуживанию АСУТП должны быть переданы (вместе со штатом) цеху КИП или ЦТАИ с переименованием данного подразделения в цех АСУТП, а функции, связанные с обслуживанием управленческих автоматизированных систем, должны остаться за отделом АСУ, который тоже следует переименовать в отдел информационных технологий. Как нам кажется, этим будет достигнуто более логичное распределение функций и, соответственно, качество их исполнения.

Таким образом, реализация предлагаемых организационных реформ на топ-уровне промышленной компании позволит достичь нормальной управляемости предприятием генеральным директором и собственниками.

Далее в ходе проведения более детального анализа среднестатистической структуры промышленного предприятия было определено следующее.

• 1. Аналогично, как и на топ-уровне, часто встречаются ситуации, когда заместителям генерального директора и руководителям подразделений подчиняется значительно более 6−8 человек. Это говорит либо о нерациональности сформированной организационной структуры (например, слишком мелкие структурные подразделения), либо о неравномерности распределения функциональных обязанностей между руководителями.
• 2. Наблюдаются тенденции создания неоправданно мелких структурных подразделений. Например, в отделе может быть всего 2−3 человека. По нашему мнению, основанному на нормативных актах советских времен, минимальная численность отдела должна составлять 4 человека, меньше — это группа.
• 3. Существуют подразделения с неоправданно большим числом руководящих работников. Например, служба главного энергетика состоит из главного энергетика, заместителей главного энергетика, начальника электрического цеха с заместителем, начальника цеха КИП с заместителем, начальника компрессорного цеха с заместителем и начальника парового цеха с заместителем. В данной ситуации, как говорится, начальник сидит на начальнике и вообще, непонятно, то ли начальники цехов не справляются со своими обязанностями, то ли главный энергетик неквалифицирован и ему требуются «подпорки» в большом количестве. В любом случае с точки зрения логики построения организационной структуры это неправильно. Главный инженер должен напрямую (или через своего заместителя) руководить энергетическими цехами через их непосредственных руководителей. В особых случаях (на крупных промышленных субъектах) имеет смысл сохранить службу главного энергетика, которая должна включать не только руководителей, но и исполнителей (специалистов) с возложением на них конкретных функциональных обязанностей.
• 4. По основным производственным цехам также наблюдаются ситуации нелогичного распределения по организационным элементам. Например, производственный цех № 1 имеет численность персонала 650 человек, при этом управляется начальником цеха и двумя заместителями (один по производству, второй по ремонту). Производственный цех № 2 имеет численность 110 человек и управляется аналогичным руководящим составом (начальник и два заместителя). Производственный цех № 2 технологически связан с цехом № 3, численность которого составляет 420 человек. Самым разумным в такой ситуации представляется объединение цеха № 2 и 3 с сокращением руководящего персонала. Однако на практике так происходит далеко не всегда.
• 5. Службы охраны труда часто грешат тем, что в их управлении находятся: отдел охраны труда и отдел производственного контроля (введенные в соответствии с требованиями законодательства). Вполне логичным, как нам представляется, является функциональное объединение данных подразделений с оптимизацией руководящего состава.

Нами была предпринята попытка провести анализ существующих в настоящее время проблем в формировании организационных структур промышленных субъектов. Конечно, всего спектра проблем охватить не удалось, да и для каждого конкретного промышленного предприятия он будет различным, однако основные моменты были нами отражены. Что-то из сказанного может показаться спорным, но истина всегда где-то рядом, и право последнего решения остается за собственниками компании и первым руководителем.