Бюджетирование в системе управления предприятием

Сегодня бюджетирование применяется на наших предприятиях в лучшем случае для того, чтобы контролировать отдельные показатели, например раз-меры дебиторской и кредиторской задолженности, или для того, чтобы устано-вить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но никак не для того, чтобы управлять активами предприятия, добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционну привлекательность отдельных на-правлений хозяйственной деятельности. Другими словами, назначение бюдже-тирования в наших компаниях неоправданно сужается. В чем же кроются при-чины того, что в годы так называемых радикальных экономических реформ на-стоящее бюджетирование плохо приживалось на российских просторах?

Сказался переход от традиционной системы производственного плани-рования (оперировавшей понятиями технико-экономического обоснования че-го-либо) к бизнес-планированию с его ориентацией на маркетинг, прогнозиро-вание состояния рынка, а также к соответствующим финансовым оценкам. Система планирования, существовавшая в бывшем СССР, была куда проще, чем инструментарий рыночного планирования, а главное она не была связана с финансами. Нет, формально, конечно же, была. Только выпуск почему-то счи-тали преимущественно в штуках и других натуральных величинах, а затраты все предприятия, мало-мальски заботившиеся о производительности труда и капи-тала, как правило, определяли в нормо-часах или иных нефинансовых суррогатах.

Есть еще одна причина, по которой внедрение полноценного бюджети-рования у нас сталкивается с большими трудностями. Это вопросы организации внутрифирменного бюджетирования. Почему-то считается, что для постановки бюджетирования достаточно разработать основные бюджетные формы, раздать их исполнителям, а еще лучше купить готовую компьютерную программу, и бюджетирование заработает. Но не тут-то было. Любое наведение дисциплины на производстве порождает конфликт интересов, тем более наведение финансовой дисциплины путем ограничения с помощью бюджетирования аппетитов отдельных структурных подразделений предприятия или фирмы и их руково-дителей. И успех внедрения бюджетирования в одной отдельно взятой компании будет зависеть от тщательности проработки всех регламентов и процедур со-ставления и контроля исполнения бюджетов, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов, отвечающих за бюджетирование.

Всегда нужно помнить, что внутрифирменное бюджетирование это не столько инструмент, сколько управленческая технология, что бюджетирование это показатель качества управления в компании, соответствия уровня ее ме-неджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям. Проблемы постановки внутрифирменного бюджетирования в компаниях ведущих стран мира были решены 20−25 лет назад, хотя совершенствование систем бюджетирования продолжается до сих пор. Если менеджеры высшего звена на Западе говорят о курсах акций, бондов, кредитных рейтингах и прочих сугубо финансовых вещах, то большинство наших генеральных директоров обсуждает между собой производственные процессы, вопросы технической модернизации, социальные проблемы или политику. В лучшем случае речь пойдет о неплатежах, налогах или о своевременной выплате заработной платы. Это обстоятельство наглядно характеризует состояние приоритетов в управле-нии нашего и зарубежного бизнеса.

Вопрос о внедрении внутрифирменного бюджетирования в России уже не то что назрел, а перезрел. Дальнейшие проволочки нашего менеджмента в этой сфере чреваты, куда большими неприятностями, чем неплатежи или хронически удручающее финансовое состояние все большего числа предприятий (что по-мимо прочего делает их неинтересными как объект инвестирования и потому еще более подрывает основу дальнейшего развития). Куда более серьезной представляется опасность нарастающего отставания нашего менеджмента от ведущих стран мира, наглядно проявляющееся и в сфере управления финансами.

Полноценное бюджетирование в России редкость. Нет понимания того, что большинство финансовых проблем наших предприятий возникает от не-достаточного умения управлять финансами. Что неплатежи это не только, а часто и не столько результат изъянов бюджетной политики правительства, сколько отсутствия у руководителей четкой информации и надлежащего кон-троля за движением финансовых потоков (а может быть, и желания навести порядок в этой области).

Целью данной работы является рассмотрение бюджетирования как управленческой технологии в гибком развитии предприятия, разработка и рас-смотрение схем взаимодействия различных бюджетов, организация бюджети-рования на предприятии, рассмотрение роли автоматизации бюджетирования на предприятия.

Задачей данной работы является рассмотрение схем взаимодействия раз-личных бюджетов, проанализировать доходную и расходную части бюджета, рассмотреть процесс автоматизации бюджетирования на предприятии.