Совершенствование управления организацией в условиях конкуренции: На примере телекоммуникационных предприятий

В настоящее время рыночные отношения в России развиваются параллельно процессу их интеграции в мировой рынок. Россия усиленно готовится к вступлению во Всемирную торговую организацию и признанию международных правил торговли. Снижение торговых барьеров, по существу, делает предприятия незащищенными от иностранных конкурентов. Сейчас уже недостаточно иметь только средние показатели качества для успеха на рынке. Высокое качество продукции и обслуживания при невысокой цене является необходимым условием для выживания, но и этого еще недостаточно. В связи с ростом числа конкурентов возникает высокая вероятность появления на рынках не просто отличающихся от других, но принципиально новых товаров и услуг. Жизненные циклы производства однотипных товаров резко сократились, а это, в свою очередь, требует уменьшения времени на разработку и производство новой продукции. Время становится важнейшим фактором в обеспечении жизнедеятельности предприятий.

Изменение условий поставило отечественных товаропроизводителей перед лицом конкуренции с более подготовленными и организованными зарубежными компаниями. Оказалось, что наша продукция не только отстает по уровню качества, но из-за значительных затрат на производство имеет высокие цены. В результате произошла потеря спроса на многие виды продукции, резко сократилось производство, а ряд организаций оказался на грани банкротства. Однако кризис не может пройти самостоятельно. Необходимы целенаправленные усилия для того, чтобы предприятия и организации стали достаточно гибкими и адаптировались к изменениям на рынкесмогли предоставлять товары и услуги, которые по качеству, цене и срокам поставок соответствовали бы интересам потребителей и находили устойчивый сбытразвивали активную инновационную деятельность в направлении совершенствования продукции и процессов.

Переход к рыночной экономике ставит перед руководителями организаций множество таких вопросов, которые при плановом распределении заказов и готовой продукции просто не могли возникнуть или иметь какое-либо практическое значение. Немало предприятий, имевших в 80-х годах передовые технологии и оборудование, лишившись заказов, не смогли найти новые сферы в бизнесе и обанкротились. Имеются также примеры, когда одинаковые предприятия, построенные государством приблизительно в одно и то же время и по единой технологии, после приватизации стали развиваться по-разному. Одни предприятия теряли заказы, сокращали объемы производства, другие — расширяли рынки сбыта, наращивали производство, приобретали новые технологии и интенсивно развивались. Таким образом, перед руководителями встал вопрос о создании такой модели управления, которая учитывала бы новые условия работы и способствовала конкурентоспособности. К важнейшим направлениям совершенствования управления можно отнести следующие.

Определение потребностей и ожиданий потребителей. Предприятия и организации могут жить и развиваться только при условии, что покупатель заинтересован в этой продукции и покупает ее. В условиях, когда предложения превышают спрос, недостаточно производить только то, к чему привыкли и научились делать. В настоящее время не производители диктуют покупателям, а наоборот, покупатели (как корпоративные, так и индивидуальные) диктуют, какую продукцию они хотят иметь и сколько готовы платить за нее. Ошибочно думать, что существуют покупатели только с одинаковыми желаниями и требованиями. Когда у покупателей есть выбор, они предъявляют конкретные требования. Не учитывать это — означает терять потребителей, что грозит банкротством. Сбор информации о требованиях и запросах потребителей для их последующего учета при производстве продукции и совершенствовании является важнейшим элементом в деле повышения конкурентоспособности /9, 17, 51/. Опыт лучших предприятий показывает, что между степенью удовлетворенности потребителей и объемом продаж, а значит, и соответствующей прибылью, существует пропорциональная зависимость /3, 5, 17/.

Стратегическое планирование. Ориентация организации только на решение текущих проблем без постановки стратегических целей и определения способов их достижения не может привести к успеху /3, 7, 24, 46, 52, 53, 64, 65, 70, 79/. Стратегические просчеты, касающиеся, например, оценки платежеспособности населения, уровня качества и тенденций его изменения, спроса на продукцию, действий конкурентов, могут оказать существенное влияние на развитие предприятия в будущем. Важно не только современное состояние предприятия, но, прежде всего, перспективы его улучшения в будущем. Для этого необходим прогноз, определение стратегических целей и соответствующее планирование, включая бизнес-планирование, достижение этих целей с обеспечением рационального распределения ресурсов и проведением необходимых и своевременных структурных преобразований.

Процесссы. Это понятие для предприятий и организаций является ключевым, так как без процессов, даже в случае, если предприятия производят лучшие на сегодняшний день товары и услуги, они не могут рассчитывать на длительный успех. Продукция быстро устаревает, и только процессы приводят ее в соответствие с новыми требованиями. Поэтому не продукция, а процессы ее создания приносят реальный успех предприятиям. С помощью процессов устанавливается и создается то, что требуется потребителю. В ходе процессов изобретают и проектируют новую продукцию, производят или предоставляют ее, выполняют заказы и обслуживают потребителей. И те организации, которые делают это лучше, становятся победителями в конкурентной борьбе.

Процессы составляют основу любой организации, образуя бизнес-систему, приносящую ей прибыли /40, 71, 74, 85/. Процессы образуются совокупностью работ, выполняемых разными людьми и подразделениями для создания продукции, представляющей ценность для конкретных потребителей или сегментов рынка. Однако на предприятиях обычно никто не управляет процессами, не оценивает результаты работ с точки зрения степени удовлетворенности потребителей предлагаемой продукцией. Управление только отдельными работами и их улучшение не приводит к заметному положительному изменению результатов в целом. Функциональные структуры управления, ориентированные на фрагментацию процессов по отдельным структурным подразделениям, тормозят инновации и творчество. Поэтому негибкость, неумение" приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям и потребителям, а также консервативное отношение к инновациям и творчеству, большие накладные расходы являются существенным тормозом на пути повышения экономической активности предприятий.

Инновационая деятельность по совершенствованию процессов и продукции. Жизненный цикл продукции в настоящее время все больше сокращается, а конкуренция приводит еще и к снижению цен. Поэтому важнейшим фактором успеха является совершенствование бизнес-процессов предприятия, от которых в первую очередь зависят указанные факторы /40, 42, 71, 72, 74/.

Успехи совершенствования и повышения качества зависят от активного и творческого участия всех работников, а также от овладения ими совершенной методологией управления. В настоящее время совершенствование любой деятельности или в целом процесса осуществляется на основе применения так называемого цикла управления /21, 22, 27, 39, 40, 72, 80, 87, 93/. Цикл управления был разработан в начале 20-го века Ф. Тейлором, У. Шухартом, Э. Демингом /12/. Однако современная философия управления претерпела существенные изменения, и поэтому необходимо внесение в нее более передовых представлений, в частности о процессах бенчмаркинга и самооценки. Диагностическая самооценка позволяет установить причины «болезни» и затем устранить их /27, 31, 50, 86, 87, 92. 93/.

Важнейшим показателем уровня управления организацией являются показатели бизнеса, прибыли. В условиях кризиса и резких изменений окружающей среды доходы предприятий и стабильность их работы могут колебаться. Основой получения хороших результатов является потенциал предприятия, который определяется его ресурсами и, в свою очередь, также зависит от окружающих условий. Так, например, в настоящее время персонал успешно справляется с поставленными задачами. Но в изменившихся условиях, при появлении новых целей, работникам начинает уже не хватать накопленных ими знаний. Поэтому наличие хорошего уровня потенциала в данный момент времени, его эффективное использование и планирование развития — основа стабильности и успеха в работе.

Представления об управлении организацией на протяжении времени менялись существенно. Основы их были заложены А. Смитом, Ф. Тейлором, Э. Демингом, Д. Джураном, А. Фейгенбаумом и другими /13, 68/. Так, некоторые ученые начинали с управления качеством, а затем переходили к общему управлению организацией. Многие из подходов к управлению, разработанных американскими специалистами, были успешно применены в Японии после второй мировой войны и преобразованы в подход к управлению организацией, названный всеобщим управлением качеством /17, 72/. В США в 1987 г. на основе достижений своих соотечественников, а также японского опыта, принята модель управления, описанная критериями премии качества имени М. Болдриджа /13, 39/. В Западной Европе аналогичная модель управления была утверждена и также представлена критериями премии качества только в 1991 г. В 1997 г. Правительство России впервые провело конкурс среди предприятий и организаций по критериям Европейской премии качества. В 1987 г. международная организация по стандартизации ИСО утвердила ряд стандартов /18, 19, 20/. До сих пор обсуждается вопрос о том, достаточно ли перестроить управление на основе этих стандартов, чтобы обеспечить жизнеспособность предприятий.

Следует также отметить одну особенность развития экономики передовых стран мира — развитие сферы услуг. Сервис охватывает не только здравоохранение, просвещение, содержание и обслуживание используемой техники. Но это и консалтинг, и лизинг, электронная торговля и удовлетворение множества других потребностей экономики, отдельного человека и общества в целом. Сервис дает возможность клиенту наиболее эффективно выполнять свою профессиональную деятельность. Об этом шла речь на международной конференции в Берлине, в октябре прошлого года. Заметки об этой конференции были подготовлены Е. Григорьевым и опубликованы в «Независимой газете» от 02.11.99 г. Федеральный канцлер Германии Гер-хард Шрёдер в своем выступлении на этой конференции отметил, что в результате политических изменений в Восточной Европе, а также благодаря техническому прогрессу, прежде всего в средствах коммуникации и информации, резко повысились темпы глобализации экономических отношений. В современный сервис включают все то, что непосредственно не входит в производство, но в целом обслуживает именно его. Индустриальный сектор поглощает в настоящее время около 80% услуг. Причем, значительную долю этих услуг составляют коммуникационные и информационные сети, Интернет. Экономика сферы услуг становится движущей силой глобализации, обеспечивает стабильный экономический рост и процветание. Производство материальных ценностей в Германии составляет лишь 1/3, а сервис — 2/3 валового национального продукта. В США это соотношение составляет соответственно ¼ и ¾. Президент фонда «Этика мира» Г. Кюнг сделал вывод, что «тот, кто не сумеет использовать для себя потенциал глобализации в сфере услуг, тот заранее обречет себя на деградацию до положения третьестепенной экономической державы» .

Исходя из истории развития управления в странах Западной Европы, США, Японии, Юго-Восточной Азии и лучших предприятий России, можно сделать следующие основные выводы:

• Основные принципы управления не зависят от отрасли экономики и, по существу, одинаковы для любого промышленного производства, сферы услуг или органов государственного управления. Подтверждением этому являются стандартизованные системы общего управления качеством /18−22/, а также модели управления организациями, представленные международными и государственными премиями качества /39, 50, 56, 80, 91,93/.

• Разработку систем управления производят «сверху» — от высшего руководства, распространяя ее по иерархии на всю организацию и учитывая, что основной целью является наиболее полное удовлетворение потребителей.

• Любая коммерческая организация представляется как замкнутая, открытая, целенаправленная бизнес-система /9, 12, 24, 47, 51−53, 70−72, 82, 85, 92/, реализующая свою деятельность через процессы. Создание процессов, их непрерывное совершенствование и управление системой процессов являются содержанием и основной задачей руководства организацией.

Предмет исследования: система управления на предприятиях, ориентированная на достижение долгосрочных успехов в рыночных условиях, на основе удовлетворения требований и ожиданий потребителей и непрерывного совершенствования.

Объект исследования: коммерческие организации, в том числе производящие телекоммуникационные услуги.

Целью диссертации является разработка научных и методических основ совершенствования управления организациями в условиях конкуренции и рекомендаций по их реализации.

В соответствии с поставленной целью решаются следующие задачи:

1. Изучение международного и отечественного опыта по управлению организациями, обеспечивающего их жизнеспособность в условиях конкуренции.

2. Обоснование выбора модели управления организацией. Разработка методики оценки уровня совершенства управления.

3. Разработка методики непрерывного совершенствования управления организацией. Обоснование выбора стиля руководства.

4. Разработка процесса стратегического управления и методики его практической реализации с учетом состояния и динамики изменения внешней и внутренней среды. Установление взаимосвязи процесса стратегического управления с оперативным управлением.

5. Разработка рекомендаций по выбору стратегий.

6. Разработка типовой структуры корпоративных процессов и автоматизированных процессов расчета за услуги связи и централизованной работы с потребителями для телекоммуникационных организаций.

7. Внедрение разработок в ОАО «Яртелеком». Научная новизна:

1. Классифицированы методы управления качеством во взаимосвязи с общим управлением организацией.

2. Предложена методика оценки уровня совершенства управления организацией на основе принципов Европейской модели совершенства с использованием критериев этой модели и привлечением относительных показателей и коэффициентов веса. Показано, что в условиях рыночной экономики жизнеспособность предприятия может быть обеспечена при организации управления на основе принципов этой модели.

3. Разработан процесс непрерывного совершенствования организации на основе цикла управления, самооценки и бенчмаркинга. Создана методика проведения диагностической самооценки.

4. В основу управления положена целенаправленная процессная система, включая процессы стратегического и оперативного управления и бизнес-процессы.

5. Разработан процесс стратегического управления и методика его практической реализации с определением входов и выходов всех этапов с учетом состояния и динамики изменения внешней среды, развития внутреннего потенциала и других факторов.

6. Предложена структуризация целей, порядок составления планов и их реализации с помощью процесса оперативного управления с еженедельной оценкой результатов. Процессы стратегического и оперативного управления объединены единым контуром регулирования.

7. Впервые разработана классификация стратегий, соответствующих требованиям модели совершенного управления в условиях конкуренции. Определены факторы, влияющие на выбор стратегий, и даны рекомендации по их разработке.

8. Разработана типовая структура процессов управления телекоммуникационной организацией. Предложена автоматизация внешних и внутренних процессов, включающих статистический учет, дифференциацию услуг связи и расчетов за них, централизованную работу с потребителями. Автоматизированные процессы сертифицированы.

Практическая ценность настоящего исследования заключается в том, что предложенные в диссертации рекомендации, методические разработки, результаты опыта могут быть использованы предприятиями производства телекоммуникационных услуг и других отраслей экономики для выживания в рыночных условиях и подъема экономики страны.

Автор выражает благодарность за помощь в работе над диссертацией научному руководителю д.э.н., профессору Р. Н. Федосовой и научному консультанту д.т.н., профессору В. В. Брагину.

Основные выводы по результатам работы:

1. Разработана классификация методов управления качеством и систем общего управления организацией для оценки ее состояния и определения этапов совершенствования.

2. Обосновано применение модели совершенства ЕФУК для совершенствования управления отечественными организациями.

3. Разработана методика оценки уровня совершенства управления организацией на основе принципов Европейской модели совершенства с применением десятибалльной оценки по каждому критерию. Предлагается устанавливать коэффициенты веса критериев при внутренней оценке подразделений с учетом приоритетов видов деятельности, а в сравнении с другими организациями — на основе рекомендаций ЕФУК.

4. Разработана методика непрерывного совершенствования на основе цикла управления организацией с включением в него современных процессов бенчмаркинга и самооценки, обеспечивающих наиболее быстрое проведение улучшений и приспособляемости к меняющимся внешним условиям.

5. Разработана методика практической реализации процесса стратегического управления, включающая:

• определение структуры процесса, входы и выходы, информацию по управлению, механизмы выполнения;

• идентификацию основной цели организации и системы стратегических целей, определение целевых показателей в зависимости от нестабильности внешней среды и других факторов;

• дифференцирование целей с выделением прорывных, жизненно важных и существенных;

• классификацию стратегий, соответствующих требованиям модели совершенства ЕФУК, и рекомендации по их разработке;

• разработку и порядок реализации планов.

6. С целью ориентации управленческой деятельности на более тесную связь с объектами управления, процесс стратегического управления отделен от оперативного, который предусматривает еженедельный учет деятельности.

7. Разработан перечень корпоративных процессов ОАО «Яртелеком». Структура процессовможет рассматриваться как типовая для телекоммуникационных организаций и как базовая для организаций в других отраслях экономики.

8. Разработан автоматизированный бизнес-процесс централизованной работы с потребителями и процесс автоматизированного расчета за услуги связи. Процессы сертифицированы. ОАО «Связьинвест» (Россия) рекомендовало эти процессы к внедрению в телекоммуникационных организациях.

9. Все разработки реализованы. Благодаря работам по совершенствованию управления в ОАО «Яртелеком» достигнут непрерывный рост экономических показателей.

Работа в области управления также позволила ОАО «Яртелеком» :

• получить диплом победителя 1997 г. «Европейской недели качества -'97» международной программы «Сотрудничество ради прогресса» (Диплом NEWQ-12/ от 03.02.98г);

• стать победителем конкурса премии Госкомсвязи России в области качества 1998 г. в номинации «Операторы электросвязи» ;

• стать дипломантом конкурса Правительства РФ в области качества 1999 г. (ОАО «Яртелеком» вошло в число 20 лучших предприятий России и стало первым предприятием в сфере услуг);

• стать победителем конкурса 1998 г. за внедрение новейших технологий, способствующих развитию промышленности Ярославской области;

• в 1999 г. получить благодарность от губернатора Ярославской области за отличную организацию работы по уплате налогов в государственный бюджет Ярославской области за 1998 год;

• «Рыбинскому УЭС» (филиалу ОАО «Яртелеком») получить звание лауреата конкурса 1999 г. Госкомсвязи России в области качества предоставления услуг связи в номинации «Операторы услуг электросвязи» ;

• филиалу «Яртелекомсервис» стать лауреатом конкурса Госкол^связи России в области качества предоставления услуг связи в номинации «Предприятия связи, обеспечивающие основную деятельность отрасли связи» .

Кроме того, филиалы ОАО «Яртелекома» стали призерами и дипломантами Ярославского областного конкурса по качеству в номинациях «Социально-бытовые услуги» и «Услуги связи, энергетики и транспорта» .

Заключение

и выводы.

В соответствии с поставленной целью решены задачи по совершенствованию управления организациями в условиях конкуренции и непрерывных изменений внешней среды. Принципы управления организациями одинаковы и не зависят от того, какую продукцию или услуги они производят.

Современное управление организацией представляется в виде управления системой процессов, важнейшими из которых являются процессы стратегического и оперативного управления, бизнес-процессы и поддерживающие процессы (управление ресурсами).

Совершенствование управления возможно только при условии измерения результатов работы. Процессы измеримы, и поэтому их можно наиболее эффективно улучшать. Сам процесс совершенствования является непрерывным и бесконечным. Причем мировая практика выработала определенную методологию совершенствования в виде цикла управления, известного как цикл управления Деминга. В диссертации цикл управления рассматривается с современных позиций, с включением в него процессов бенчмаркинга и самооценки. Разработана методика диагностической самооценки, которая представлена как один из этапов общего цикла управления. Разработаны предложения по составлению опросных листов для такой проверки.

Постановка экономических целей на длительный период в условиях нестабильной и непредсказуемой внешней среды может стать невозможной. В таких случаях предусмотрен переход к показателям, кото- * рые инвариантны по отношению к изменениям среды. Такие показатели связаны с конкурентными позициями организации, и их улучшение усиливает экономическое положение организации. Среди показателей выделяют и те, которые обеспечивают повышение внутренней и внешней гибкости организации, ее адаптации.

Рекомендована форма управленческого поведения руководителя — партисипативного стиля управления, наиболее приспособленного к условиям повышенной активности персонала и инновационной деятельности.

Успехи всей организации зависят от творческого участия каждого руководителя и рядового работника в ее деятельности. Структуризация целей предусматривает установление годовых целей каждому руководителю. Руководители подразделений, в свою очередь, ставят цели своим подчиненным. Каждый из сотрудников должен осознавать и понимать стратегические цели своей организации в области качества и свою роль в их достижении. Большую организационную и мотивирующую роль играет политика в области качества организации.

Корпоративная процессная структура, разработанная в ОАО «Яртелеком», является, по существу, первой для российских предприятий.