Помощь в учёбе, очень быстро...
Работаем вместе до победы

Формирование стратегии развития промышленного предприятия на основе методов управления по результатам

Диссертация: Формирование стратегии развития промышленного предприятия на основе методов управления по результатам
ДиссертацияПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Руководители промышленных предприятий получают эффективный инструмент оценки текущей деятельности предприятия или подразделения в проекции достижения стратегических целей предприятия. Предложенные методологические разработки позволяют перевести процесс стратегического планирования от теоретической плоскости к практическому применению. Свидетельство тому — понимание необходимости доведения… Читать ещё >

Содержание

  • 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ, ОРИЕНТИРОВАННЫХ НА РЕЗУЛЬТАТ
    • 1. 1. Современные проблемы разработки стратегии промышленного предприятия
    • 1. 2. Методы стратегического управления промышленным предприятием
    • 1. 3. Проблемы использования методов управления по результатам для формирования стратегии развития промышленного предприятия
  • 2. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРИ ФОРМИРОВАНИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
    • 2. 1. Экономическое содержание и взаимосвязь методов стратегического управления по результатам
    • 2. 2. Теоретическое обоснование условий использования методов управления по результатам для формирования стратегии промышленного предприятия
    • 2. 3. Организация использования методов управления по результатам
  • 3. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ
    • 3. 1. Методика обоснования стратегических целей развития промышленного предприятия с использованием методов управления по результатам
    • 3. 2. Методика организации реализации стратегии развития промышленного предприятия
    • 3. 3. Методика реализации стратегии развития промышленного предприятия с использованием методов управления по результатам

Формирование стратегии развития промышленного предприятия на основе методов управления по результатам (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Актуальность темы

исследования определяется необходимостью формирования на промышленных предприятиях стратегии развития, основанной на предвидении перспектив воздействия факторов внешней и внутренней среды на результаты хозяйственной деятельности.

Углубление процессов становления рыночной экономики делает особо значимым выявление методологических аспектов управления развитием предприятия. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития не может выжить в современных условиях, а оценка и сравнение различных стратегий развития невозможна без разработки соответствующей системы показателей, предполагающих оценку результатов развития самого предприятия и его функциональных подразделений, а также разработку объективной системы мотивации, что само по себе является качественным фактором повышения эффективности производства.

Стратегия — это план, интегрирующий общие цели предприятия, ее политику и действия в некое согласованное целое. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочивать и распределять всегда в той или иной мере ограниченные ресурсы промышленного предприятия предельно эффективным и единственно верным образом на основе внутренней компетентности, предвидения изменений во внешней среде и учета возможных действий конкурентов.

Методы управления, используемые при формировании и реализации стратегии многообразны. Сегодня, когда конкурентоспособность промышленного предприятия кроется не столько в оптимизации издержек, сколько в управлении результатами, то есть в создании ценности для потребителя и росте стоимости бизнеса, возрастает роль методов управления, ориентированных на результаты. Эти методы базируются на множестве теорий и практик управления и интегрируют различные, зарекомендовавшие себя как эффективные, методы управления промышленным предприятием. С помощью методов управления по результатам становится возможным выявление и оценка взаимовлияния качественных целей от стратегических до операционных, связанных с каждым бизнес-процессом предприятия, трансформация конкретной деятельности предприятия в достаточно полный набор показателей, а также разработка объективной системы мотивации персонала, что само по себе является качественным фактором повышения эффективности производства.

Публикации последних лет по вопросам развития и совершенствования работы промышленных предприятий отражают системный подход к разработке стратегии экономического развития промышленного предприятия, ориентированный на учет интересов собственника, возможностей предприятия, ресурсной базы, состояния и развития внешней и внутренней среды предприятия. Необходимо отметить, что, несмотря на достаточно широкий спектр теоретических и практических разработок в области стратегического управления многие вопросы, в первую очередь методологические, еще не достаточно изучены и дискуссионны.

Анализ работы промышленных предприятий за последние годы позволяет сделать вывод о том, что у отечественного менеджмента еще не сложилось четкого понимания экономической сущности и взаимосвязи методов управления, ориентированных на результат, условий их использования при формировании стратегии развития промышленного предприятия. Сказывается, с одной стороны, недостаточная теоретическая проработанность проблемы, а с другой — отсутствие опыта использования в практике хозяйствования методологических принципов и методов стратегического управления по результатам.

В этой связи исследование механизма формирования, внедрения и оценки стратегии развития промышленного предприятия на основе методов управления по результатам с учетом отечественного и зарубежного опыта представляется актуальным и имеет теоретическую и практическую значимость.

Степень изученности проблемы. Созданием теоретико методологических и практических основ формирования стратегии промышленного предприятия в разное время успешно занимались как зарубежные, так и отечественные ученые. Среди них следует выделить работы: Абалкина Л. И., Азоева Г. Л., Альстрэнда Б., Ансоффа И., Баранчеева В., Боумэна К., Виссема X., Виханского О. С., Глазьева С. Ю., Глинна Дж., Дойля П., Друкера П., Каплана Р., Карлофа Б., Кинга У., Кипланда Д., Клейнера Г., Лэмпела Д., Львова Д. С., Мильнера Б. З., Мицберга Г., Нортона Д., Перкинса Д., Питерса Т., Портера М., Рамперсада X., Самочкина В. Н., Седерберга С., Сенте П., Стрикленда А., Томпсона А., Уотермена Р. Уткина Э. А. и других. Эти работы отражают системный подход к разработке стратегии экономического развития промышленного предприятия, ориентированный на учет интересов собственника, возможностей предприятия, его ресурсной базы, состояния и развития внешней и внутренней среды. При этом научных исследований, в которых бы рассматривались система приемов использования методов управления по результатам, при формировании стратегии промышленного предприятия явно недостаточно.

В этой связи исследование проблем формирования стратегии развития промышленного предприятия на основе методов управления по результатам, актуально, представляет как научный, так и практический интерес, поскольку, в конечном итоге, их решение позволяет достичь высокой эффективности производства благодаря рациональному использованию имеющихся экономических ресурсов и формированию долгосрочных конкурентных преимуществ.

Актуальность темы

исследования, ее практическая значимость и недостаточность разработки вопросов формирования и оценки экономического развития обусловили целевую направленность и задачи данного исследования.

Цель диссертационного исследования заключается в разработке теоретических положений по формированию стратегии развития промышленного предприятия и конкретных практических рекомендаций по их реализации с использованием методов управления, ориентированных на результат.

Для решения этой цели в работе поставлены и решены следующие основные задачи:

— исследовать теоретико-методические проблемы разработки стратегии развития промышленного предприятия с использованием методов управления, ориентированных на результат;

— теоретически обосновать экономическое содержание и взаимосвязь методов управления по результатам;

— теоретически обосновать условия использования методов управления, ориентированных на результат, для формирования стратегии промышленного предприятия;

— разработать методические рекомендации по разработке стратегии развития промышленного предприятия с использованием методов управления по результатам.

В качестве объекта исследования выступают отдельные экономические системы первичных звеньев промышленности — предприятия промышленности Брянска. Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе формирования, реализации, и оценки стратегии развития промышленного предприятия.

Теоретической и методологической основами диссертационного исследования является общенаучная методология системного анализа, методы научного познания, элементы структурного анализа, экономические, социологические и прочие измерения. Теоретической базой исследования послужили результаты фундаментальных и прикладных научных работ по проблемам стратегического управления, а также работы отечественных и зарубежных авторов, освещающих научно-практический опыт разработки указанных проблем.

Решение исследовательских задач проводилось с использованием отечественных законодательных норм, постановлений органов управления российской экономикой, рекомендаций научно-практических конференций и семинаров по вопросам, относящимся к теме исследования, с привлечением данных статистики и материалов научно-исследовательских организаций.

Эмпирическая база исследования формировалась на основе статистических сборников, ежегодников, ведомственных справочников, содержащих фактические материалы по российским промышленным предприятиям, материалов, содержащихся в монографических исследованиях и периодических изданиях отечественных и зарубежных ученых, а также данных, собранных автором.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке и обосновании теоретических положений и методических рекомендаций по формированию стратегии промышленного предприятия с использованием методов управления промышленным предприятием по результатам, позволяющих предложить сбалансированную систему показателей для всех уровней управления, отражающую целевые значения конечных результатов развития предприятия на среднесрочную перспективу.

Основные положения диссертации, выносимые на защиту:

— поставлена научная проблема, связанная с необходимостью использования для формирования стратегии развития промышленного предприятия совокупности методов управления, ориентированных на результат, что обеспечивает выработку управленческих решений системно увязывающих вопросы финансового, кадрового и операционного менеджмента с ожидаемыми результатами, направленными на достижение стратегических целей предприятия (п. 15.1 Паспорта специальностей.

08.00.05);

— теоретически обоснована взаимосвязь методов управления по результатам и условия их использования при формировании стратегии развития промышленного предприятия, что позволяет предложить сбалансированную систему показателей для всех уровней управления, отражающую целевые значения основных конечных результатов развития предприятия на среднесрочную перспективу (п. 15.4 Паспорта специальностей 08.00.05);

— разработана методика обоснования стратегических целей развития промышленного предприятия с использованием концепции сбалансированной системы показателей, предполагающая определение стратегических приоритетов на основе критических факторов успеха предприятия (п. 15.4 Паспорта специальностей 08.00.05);

— применительно для служб маркетинга промышленного предприятия разработана методика реализации стратегии развития промышленного предприятия с использованием методов управления по результатам, предполагающая формирование универсальной системы показателей, включающей ключевые показатели эффективности, а также ключевые индикаторы достижения результатов (п. 15.15 Паспорта специальностей 08.00.05).

Практическая значимость работы определяется тем, что содержащиеся в ней теоретические положения и рекомендации по формированию стратегии развития промышленного предприятия с использованием методов управления по результатам, создают предпосылки для проведения необходимых преобразований в промышленности и обеспечения на этой основе эффективной реализации предприятием своих стратегических целей и задач. Они могут быть использованы в практике хозяйствования предприятий любой отрасли промышленности России.

Рекомендации работы являются исходным материалом для дальнейших исследований в области формирования стратегии развития промышленного предприятия и предлагаются к использованию в учебном процессе при изучении таких дисциплин, как «Экономика предприятия», «Стратегический менеджмент» студентам и слушателям экономических специальностей вузов.

Апробация результатов исследования. Основные теоретические положения и практические результаты проведенного диссертационного исследования обсуждались и были одобрены на конференциях различного уровня, в том числе международных научно-практических конференциях: «Потребительский рынок: качество товаров и услуг» (г. Орел, 2002 г., 2004 г.), «Экономика и менеджмент: проблемы и перспективы» (г. Санкт-Петербург, 2005 г.), «Регион — 2006. Конкурентоспособность бизнеса и технологий как фактор реализации национальных проектов» (г. Брянск, 2006 г.), а также на научных конференциях профессорско-преподавательского состава ряда вузов страны.

Методические рекомендации по формированию стратегии промышленного предприятия нашли практическое применение на ряде промышленных предприятий Брянской области.

Публикации. По результатам исследования опубликовано 8 научных работ общим объёмом 2,42 п.л. в виде научных статей, отражающих основное содержание диссертации.

Структура и объём диссертации. Работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка литературы.

Выводы Экспериментирование.

Рисунок 10 — Элементы системы стратегического управления, ориентированного на результат [70, с. 122].

Подходы, используемые во всех данных концепциях (процессы совершенствования, развития и обучения) занимают значительную долю в этой области. Стратегия управления, ориентированная на результат, предполагает систематический процесс непрерывного, постоянного и постепенного улучшения, развития и обучения, направленный на повышение эффективности индивидуума и организации.

3 МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ.

3.1 Методика обоснования стратегических целей развития промышленного предприятия с использованием методов.

Следуя концепции стратегического управления, ФГУП «192 Центральный завод железнодорожной техники» (192 ЦЗЖТ) столкнулось с необходимостью воплотить полученные в процессе стратегического планирования результаты в оперативную деятельность. При выборе метода, позволяющего реализовать стратегию при оптимальном использовании имеющихся ресурсов, был проведен анализ существующих подходов к управлению организацией с целью повышения эффективности ее деятельности.

В качестве метода управления, позволяющего ФГУП 192 ЦЗЖТ реализовать свою стратегию, следуя которой предприятие перейдет в качественно новое состояние, то есть переведет сформулированные стратегические цели и задачи ФГУП 192 ЦЗЖТ, учитывающие все аспекты его дальнейшего развития, в конкретные действия, был выбран один из методов управления по результатам — концепция сбалансированной системы показателей (ССП). Выбор ССП был обусловлен тем, что она позволяет одновременно: связать стратегические цели с оперативными действиями, позволяющими реализовать стратегиюучесть нефинансовые показатели (наряду с финансовыми), что необходимо для оценки деятельности предприятия, связанной с нематериальными активами и информациейсвоевременно реагировать на несоответствующие изменения в бизнес-процессах посредством различия показателей, которые измеряют управления по результатам достигнутые результаты, и показателей, которые отображают процессы по достижению этих результатов.

Разработка стратегии развития ФГУП «192 Центральный завод железнодорожной техники» охватывает практически все подразделения предприятия, представители которых также принимают участие в ее реализации. В ходе ее разработки были решены вопросы:

— целеполагания, в котором осуществляется связывание стратегических цепей с показателями верхнего уровня системы, которые переходят декомпозируются) в цели отделов/ цехов, образуя единое «целевое пространство» предприятия;

— контроллинга, позволяющего выполнять функции организации поступления данных в систему, их верификации, анализа полученных значений по показателям и т. д., то есть, по сути, обеспечивать работу данной системы;

— мотивации, которые, используя инструмент целевых соглашений с руководителями подразделений, направлен на создание эффективных стимулов на достижение поставленных стратегических целей.

Процесс разработки стратегии развития предприятия начался с исследования важнейших процессов на ФГУП «192 ЦЗЖТ» (рисунок 11).

К наиболее важным процессам относятся следующие: производство продукции, которое включает подпроцессы изготовления, сборки, окраски, проверки и упаковки. Изготовление продукции, в свою очередь, распадается на поставку, сортировку, пиление, сверление, сгибание, шлифование и т. д. В составе поставки тоже можно выделить такие операции, как подбор, перемещение, опускание, закрепление и др.;

— продажа продукции клиентам: планирование продаж, поиск новых клиентов, управление деловыми отношениями, посещение клиентов, предложение продукции, обработка заказов на продажу, получение платежей и сопоставление их с неоплаченными счетами;

Маркетинга Перспективных разработок.

Отделы.

МатериальноПроизводственно-технического диспетчерский снабжения.

Услуг.

Продажа потребителям.

Разработка новой продукции.

Закупка у поставщиков ь.

Выполнение заказа.

Рисунок 11 — Бизнес-процессы на ФГУП «192 ЦЗЖТ».

— разработка новой продукции: общение с клиентами, выяснение их потребностей, проектирование продукции, проектирование процесса, регулирование процесса обслуживания с учетом потребностей клиентов;

— закупка у поставщиков: выбор поставщиков, ведение переговоров, заключение контрактов на поставку, размещение заказов на поставку, получение счетов-фактур, получение товаров, осуществление платежей и оплата счетов-фактур;

— выполнение заказа: получение заказа, обработка заказа, планирование производства и организация распределения.

С помощью матрицы (таблица 4) определяется, какие процессы наиболее важны предприятию с точки зрения критических факторов успеха. Если процесс важен, в матрице делается соответствующая отметка. Несущественные процессы (с небольшим числом отметок в матрице) могут быть переданы на сторону.

В таблице 4 показано, как на ФГУП «192 ЦЗЖТ» выбирались процессы, существенные с точки зрения критических факторов успеха. Подобное разграничение бизнес-процессов позволяет получить представление о важнейших процессах, создающих самую высокую добавленную стоимость. Именно они должны подлежать непрерывному улучшению, и на них следует обратить особое внимание. Из таблицы 4 следует, что обработка заказов, распределение на предприятии — процессы несущественные, поскольку они едва ли создают какую-либо добавленную стоимость, и поэтому их вполне можно передать на сторону.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

В заключении подведены итоги и сформулированы выводы диссертационного исследования. Предложенные в работе методики, процедуры и другие методологические разработки в области сбалансированной системы показателей позволяют руководителям и специалистам промышленных предприятий эффективно разрабатывать системы управления организацией, ориентированные на результат.

Руководители промышленных предприятий получают эффективный инструмент оценки текущей деятельности предприятия или подразделения в проекции достижения стратегических целей предприятия. Предложенные методологические разработки позволяют перевести процесс стратегического планирования от теоретической плоскости к практическому применению. Свидетельство тому — понимание необходимости доведения стратегии до сотрудников, использование ключевых показателей эффективности в операционной деятельности, понимание важности четкой формулировки целей и постановки их перед менеджерами среднего звена и сотрудниками предприятия, высокой профессиональной готовности персонала к использованию ключевых показателей результативности в повседневной операционной деятельности, создания системы мотивации со стороны руководства компании, направленной на внедрение и использование сбалансированной системы показателей.

Предложенный в диссертации механизм эффективного стратегического управления позволит достичь стратегических целей, а также будет способствовать реализации стратегий за счет последовательных действий персонала.

Внедрение систем управления, ориентированных на результат — это не только путь к дополнительным внешним источникам повышения эффективности деятельности промышленного предприятия за счет улучшения качества продукции и всего производственного процесса, получения новых контрактов и расширения рынков сбыта товаров и услуг, но и возможность оптимизации процессов, происходящих па предприятии, в том числе и за счет более четкой и слаженной организации работ, распределения ответственности и полномочий.

Обобщая опыт, в том числе мировой, внедрения систем стратегического управления предприятиями, можно говорить о том, что использование инновационных систем управления, основанных на методологии ССП, уже сегодня может привести к повышению доходности бизнеса предприятий, а в будущем станет необходимым условием их успешного функционирования и победы в конкурентной борьбе.

Выполненное диссертационное исследование позволило сделать ряд научно-обоснованных рекомендаций, обеспечивающих повышение эффективности использования методов управления, ориентированного на результат, при формировании стратегии развития на промышленных предприятиях.

1. Установлено, что в современных условиях для промышленных предприятий характерна проблема, связанная с необходимостью использования для формирования стратегии развития промышленного предприятия совокупности методов управления, ориентированного на результат. Управление результатами обеспечивает повышение конкурентоспособности промышленного предприятия за счет разработки системы сбалансированных показателей, отражающих целевые значения основных параметров его стратегического развития на среднесрочную перспективу.

2. Выявлены экономическое содержание и взаимосвязь методов управления, ориентированного на результат. Их использование при формировании стратегии развития промышленного предприятия позволяет обеспечить экономическое регулирование процесса взаимодействия различных подразделений предприятия, разработать сбалансированную систему показателей для всех уровней управления исходя из целевых значений основных конечных результатов развития предприятия на среднесрочную перспективу.

3. Предложен пакет методик по формированию стратегии развития промышленного предприятия с использованием совокупности методов управления, ориентированного на результат, включающий методику обоснования стратегических целей развития промышленного предприятия с использованием концепции сбалансированной системы показателей, а также методику разработки универсальной системы показателей, включающей ключевые показатели эффективности, а также ключевые индикаторы достижения результатов.

4. Теоретическое значение полученных научных результатов заключается в том, что теоретико-методические рекомендации по формированию стратегии развития промышленного предприятия с использованием методов управления, ориентированного на результат, вносит вклад в дальнейшее развитие теоретических основ исследования в области стратегического менеджмента.

5. В прикладном аспекте ценность работы заключается в том, что внедрение авторских разработок вносит вклад в решение проблемы формирования эффективной стратегии промышленного предприятия, что способствует координации деятельности всех подразделений предприятия на достижение общей цели, а это, в свою очередь, позволит значительно повысить промышленным предприятиям эффективность хозяйственной деятельности.

Показать весь текст

Список литературы

  1. И. Новая корпоративная стратегия. -СПб.: Питер, 1999.-413 с
  2. И. Стратегическое управление: Сокр, пер. с англ. / Научн. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. -М.: Экрномика, 1989.-519 с.
  3. И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 1998. — 109 с.
  4. P.A. н др. Управление качеством, персоналом и логистика в машиностроении. Учебное пособие, СПб., 2004, — 256 с.
  5. Богатин 10.13. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций. М-: ЮНИТИ, 2001. -254 с,
  6. СВ. Оценка бизнеса и инноваций. М: Филинъ, 1997.
  7. Винокуров В. А, Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
  8. О.С. Стратегическое управление: Учебник, — 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарики, 1999. — 296 с.
  9. Внедрение системы управления качеством // Логика и качество. Логинфо. 2003. -№ 9. — с. 20−23.
  10. Г. Е. Качество и Сбалансированные Оценки Деятельности. М., НТК «Трек"-2003.
  11. О. Принципы разработки ключевых показателен эффективности (КПЭ) для промышленных предприятий и практика их применения. М, — Управление компанией, 2003, № 2.-21 с.
  12. П.Ф. Задачи менеджмента и XXI веке, М.- ИД „Вильяме“» 2000.
  13. B.C. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM // Менеджмент в России и за рубежом. -1998.-№ 3.-С. 118−129.
  14. B.C. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Hofer/Schendel // Менеджмент в России и за рубежом.-1998.-№ 3.-С. 121−132.
  15. Заставьте BSC работать // Intelligent enterprise, № 5(94), 2004.
  16. Ирина Дятловская. Маркетинговая навигация для стратегии. Журнал «& Стратегии», № 8, август 2005 г.
  17. Использование современных инструментов стратегического управления: управления по ключевым показателям эффективности деятельности (KPI), построение сбалансированной системы показателей (BSC), http://www.ibs.ru/content/rus/59/593-article.asp
  18. Каверина О. Д- Управленческий учет: системы" методы, процедуры. -М.: Финансы и статистика" 2003. 352 с.
  19. Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
  20. . Деловая стратегия: Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. послесл. В. А. Припионов. -М.: Экономика, 1991. -239с.
  21. Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях //Вопросы экономики. — 1998,-№ 9, —С. 46−65.
  22. С.Н. Инструментарий бизнеса: современные методологии управления предприятием, М.: Статус-Кво 97, 2001.-262 с.
  23. Коробков A. The Balanced Scorecard — новые возможности для эффективного управления, http://www.cfin.ru/management/ bsc.shtml.
  24. В. «Инвестиции в российской экономике» // Проблемы теории и практики управления. 2003 — № 2. — с. 29−31.
  25. Т., Колер Т., Мурин Д. «Стоимость компаний. Оценка и управление». М., ЗАО «Олимп-Бизнес"-2000. — С. 430−433.
  26. JI.M. Основы социологии и политологии: Учебное пособие. -М.: Финансы и статистика, 1999.-336 с.
  27. Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстрале „Бизнес в стиле фанк“ Капитал пляшет под дудку таланта. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге.
  28. Лев Григорьев. Как увеличить продажи трюфелей? //Эксперт № 9 (2005) / 5 марта 2007.
  29. А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. М: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 375 с.
  30. М. Портер. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Изд-во „Альпина бизнес букс“, 2005.
  31. Магнус Вепер, Жан Рои, Нильс-Горан Ольвс. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. -М.: Вильяме, 2003, — 304 с.
  32. Марк К. Скотт „Факторы стоимости“ Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости. ЗАО „Олимп-Бизнес“ 2000 год
  33. Материалы конференции Стратегия 2004: Технология Balanced Scorecard. Реальные проекты и первые результаты.
  34. М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.:Дело, 1993.-702 с.
  35. П. Р. Сбалансированная система показателей. Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.
  36. С.И. Словарь русского языка. Ок. 57 000 слов / Под ред. Н. Ю. Шведовой. 17-е изд., стереотип. — М: Рус. яз., 1985. — 797 с.
  37. Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. М.: ИД „Вильяме“, 2003.
  38. А. И. Заметки по теории классификации // Социология: методология, методы, математические модели. 1992. № 2. С. 28−50.
  39. Официальный сайт консалтинговой компании „Bain&Company“ http://www.bain.com/managementtools/ strategybrief. pdf
  40. Павел Лебедев. Диагностика предприятия шаг на пути к успеху. Журнал „Финансовый директор“, № 5, 2004 г.
  41. Перспективы развития межкорпоративного электронного бизнеса // ЭкспертРА-2002-.№ 50-с. 1−6.
  42. Пол Р. Нивен. „Сбалансированная система показателей шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов“. М.: Олимп-Бизнес, 2004.
  43. С.А. (1999) Стратегическое Управление. Москва: Инфра М. стр. 72−74.
  44. Практика Balanced Scorecard // Логинфо, № 11, 2003.
  45. .А., Лозонский JI. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 1996. — 496 с.
  46. С. В., Рассказова А. Н. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании. Финансовый менеджмент. 2002. № 3.
  47. К. ЕУАлюция сбалансированной системы показателей http://www.cfin.ru/management/controlling/evalution .shtml
  48. Роберт Каплан: через 25 лет Россия может стать либо Венесуэлой, либо Сингапуром. //Секрет фирмы, № 4, 2003.
  49. А. С. Оценка эффективности деятельности банка. Методики, технологии, инструменты. http://www.o-t-r.ru/expert/conference/?showforum=61
  50. Г. В. Анализ эффективности деятельности предприятия. М.: Новое знание, 2004.
  51. Система сбалансированных показателей как средство управления банком. Т. А. Попова // Банки и технологии, № 6,2001.
  52. Э.А. Управленческие решения. М.: ИНФРА-М, 2001.
  53. Советский энциклопедический словарь / Гл. ред. A.M. Прохоров. 4-ивд. -М.: Сов. энциклопедия, 1989, — 1632 с.
  54. С.А., Шумаев В. А. „Информационное обеспечение рынков промышленной и научно-технической продукцией“ // Черная металлургия. Бюллетень-2001 -№ 8-с. 15−18.
  55. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. -М.: ООО „Издательство Проспект“, 2003. 336 с. с. 34.
  56. О. С. „Экономическая методология реструктуризации промышленности“ М., АМЗ- 2000 -с. 180.
  57. Уотерс Логистика. Управление цепью поставок. М: Юнити-Дана, 2003.-503 с.
  58. Управление организацией: Энциклопедический слонарь. -М.:ИНФРА-М, 2001.
  59. P.A. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. М: ИНФРА-М, 2000.
  60. Фельцман В. К» Давыдова JI.A. Основы управления предприятием. М.: ТЕИС, 2000.
  61. Д. Н., Богачёв В. Ф., Бузаковский С. С., Рогов СВ., Сергеев Д. В., «Промышленность России» Антикризисные стратегии предприятий. С.-П.-«Корвус» — 1996, с. 351.
  62. X. Рамперсад. Универсальная система показателей деятельности. -М.: Олимп-Бизнес, 2006,319с.
  63. . К вопросу об основоположниках менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 1998. -№ 3. -С.118−123.
  64. . О современных теориях конкурентных преимуществ и отраслевого лидирования // Проблемы теории и практики управления. — 2001. № 3. -С.50−55.
  65. Экономика предприятия" под ред. Ф. К. Беа М., — ИНФРА — 2000 с. 590−593.
  66. SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента. //Экономика и время. № 8,2006.
  67. Balanced Scorecard- or типичных заблуждений к практическим советам // Top-Manager, № 3(36), 2004.
  68. Bresin S. Pratiquer le benchmarking. 1995.
  69. BSC: от типичных заблуждений к практичным советам. Алексей Целых, Старший консультант BKG //Top-manager, № 3,2004.
  70. Chakravarthy B.S. Measuring strategic performance // Strategic Management Journal. 1986. — № 7. — P. 437−458.
  71. Dearden J. Measuring profit center managers // Harvard Business Review. -September/October 1987.-Vol. 65. P. 84−88.
  72. Do financial and nonfinancial performance measures have to agree? C.J. McNair, Richard L. Lunch, Kelvin F. Cross // Management Accounting, № 11, 1990.
  73. Effective Progress and Performance Measurement. C. Adams, P. Roberts // Manufacturing Europe, № 3, 1993.
  74. EFQM (1997). Self Assessment Guidelines for Companies. Brussels: European Foundation for Quality Management.
  75. Emmanuel C., Otley D. Readings in Accounting for Management Control. -Chapmann and Hall, 1995.
  76. Fahey L. and Narayanan V.K. (1986). Macroenvironmental Analysis for Strategic Management. West Publishing.
  77. Hanson P., Voss С., Blackmon К. and Oak B. (1994). Made in Europe: A four Nations Best Practice Study. L.: IBM Consultancy Group and London Business School.
  78. M. (1986). Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. New York: McGraw Hill.
  79. Insight, Experience & Ideas for Strategy-Focused Organization. //Balanced Scorecard, Vol. 2, No. 2,2000.
  80. Insight, Experience & Ideas for Strategy-Focused Organization. //Balanced Scorecard, Vol. 4, No. 7,2000.
  81. Kanji G. K. Measurement of business excellence.— Total Quality Management, 1998, vol. 9, No. 7, pp. 633−643.
  82. G. К. Take a Test Drive for Business Excellence. — Proceedings of the ASQ Congress, 2000.
  83. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard Measures then drive Performance//Harvard Business Review. — 1992.-Vol. 70.-N l.-P. 71−79.
  84. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 1996.
  85. Kay J. (1993). Foundation of Corporate Success. Oxford: Oxford University Press.
  86. Kay J. (1995). Learning to define the core business // Financial Times. December, 1.
  87. W. Сравнение с лучшими в мире конкурентами. Бенчмаркинг в управлении снабжением. 1993.
  88. Lee S., Lo К., Leung R. & Ко A. Strategy formulation framework for vocational education: integrating SWOT analysis, balanced scorecard, QFD methodology and MBNQA education criteria. Managerial Auditing Journal, 2000, vol. 15, No. 8, pp. 407−423.
  89. Lenguel C. Integration of the Balanced Scorecard System. — Proceedings of the 44th EOQ Congress, Budapest, 2000, Vol. 1, pp. 40−48.
  90. Letza S. The design and implementation of the balanced scorecard: An analysis of three companies in practice. — Business Process Reengineering & Management Journal, 1996, vol. 2, No. 1, pp. 59−76.
  91. Martinsons M., DavisonR. & TSED. The balanced scorecard: a foundation for the strategic management of information systems. — Decision Support Systems, 1999, No. 25, pp. 71−88.
  92. Merchant K. Control in Business Organizations. Boston (Ma., USA): Harvard Graduate School of Business, 1985.
  93. Mooraj S/, Oyon D. & Hosteller D. The balanced scorecard: a necessary good or an unnecessary evil? — European Journal of Management, 1998, vol. 17, No. 5, pp. 481−491.
  94. NorreklitH. The balance on the balanced scorecard — a critical analysis of some of its assumptions. — Management Accounting Research, 2000, vol. 11, pp. 65−88.
  95. Oakland J. S/ (1993). Total Quality Management. Second Edition. Oxford: Butterworth-Heinemann.
  96. Rating Of Top-managers //Fortune, № 12,1999.
  97. Stewart, Thomas A. Accounting Gets Radical // Fortune. 2001. — Mondey, April 16.
  98. The Reasons of Failings in Global-1000. Harvard Business School (2001).
  99. Tsang A. A strategic approach to managing maintenance performance. — Journal of Quality in Maintenance Engineering, 1998, vol. 4, No. 2, pp. 8794.
  100. R. Бенчмаркинг: проверка реальностью стратегии и целей работы. 1993.
  101. Walker К. Corporate performance reporting revisited — the balanced scorecard and dynamic management reporting. — Industrial Management and Data Systems, 1996, vol. 26, No. 3, pp. 24−30.
  102. Watson G.H. IL Benchmarking / edizione italiana AJ cura di Piercarlo Ceccarelli, Franco Angeli, Milano., 1995.
Заполнить форму текущей работой

Пора сдавать?