Органы управления в таможенной системе

Органы управления в таможенной системе

Введение

Органы управления в таможенной системе Заключение Практическая часть Список используемой литературы

Данная тема посвящена рассмотрению, изучению и анализу работы органов управления в таможенной системе.

Эффективная деятельность любой системы, включающей человеческий фактор в виде отдельных исполнителей или групп людей, возможна лишь при наличии определенного организующего начала, направляющего и регулирующего активность этого компонента системы, управляющего им.

Важным компонентом системы управления является процесс управления. Процесс управления — это деятельность объединенных в систему субъектов управления (линейных и функциональных руководителей, а также другого управленческого персонала), направленная на смену качественных состояний управляемого объекта, на достижение целей коллектива путем реализации определенных, функций с использованием соответствующих методов и принципов управления.

Процесс управления отличается специфическим содержанием, в котором выделяются аспекты: методологический, функциональный, экономический, организационный, социальный и информационный.

Методологический аспект состоит в том, что процесс управления реализуется по этапам в определенной последовательности: целеполагание, оценка ситуации, определение проблемы, выработка управленческого решения.

Функциональный аспект — это реализация общих функций управления в определенной последовательности.

Экономический аспект определяется деятельностью управляющей системы, связанной с установлением потребности ресурсов управляемой системы и оценкой их использования.

Организационный аспект заключается в использовании организационно-распорядительных методов воздействия на управляемую систему в последовательности: регламентирование, нормирование, инструктирование и ответственность.

Социальный аспект процесса управления определяется участием человека во всех его этапах, независимо от той или иной степени автоматизации управления.

Информационный аспект состоит в определенной последовательности операций по преобразованию информации в процессе управления (поиск, сбор, сортировка, первичная обработка и передача информации).

Органы управления в таможенной системе

Таможня — государственный орган, обеспечивающий порядок перемещения через таможенную границу товаров и транспортных средств, вещей и иных предметов, применение таможенных режимов и взимание таможенных платежей, производящий таможенный контроль и таможенное оформление.

Таможенные органы и их место в системе государственных органов Российской Федерации

1. Таможенные органы составляют единую федеральную централизованную систему.

2. Органы государственной власти субъектов Российской Федерации, органы местного самоуправления, общественные объединения не могут вмешиваться в деятельность таможенных органов при осуществлении ими своих функций. Таможенный кодекс РФ. Глава 39. Статья 401]

Система таможенных органов Российской Федерации.

1.Таможенными органами являются:

1) федеральный орган исполнительной власти, уполномоченный в области таможенного дела;

2) региональные таможенные управления;

3) таможни;

4) таможенные посты.

2. Создание, реорганизация и ликвидация региональных таможенных управлений, таможен и таможенных постов осуществляются федеральным органом исполнительной власти, уполномоченным в области таможенного дела. Компетенция конкретных таможенных органов по осуществлению конкретных функций, совершению определенных таможенных операций, а также регион деятельности таможенных органов определяются федеральным органом исполнительной власти, уполномоченным в области таможенного дела. Федеральный орган исполнительной власти, уполномоченный в области таможенного дела, вправе создавать специализированные таможенные органы, компетенция которых ограничивается отдельными правомочиями для выполнения некоторых функций, возложенных на таможенные органы, либо для совершения таможенных операций в отношении определенных видов товаров.3. Региональные таможенные управления, таможни и таможенные посты действуют на основании общих или индивидуальных положений, утверждаемых федеральным органом исполнительной власти, уполномоченным в области таможенного дела. Таможенные посты могут не обладать статусом юридического лица.4. В систему таможенных органов также входят не являющиеся правоохранительными органами учреждения, которые находятся в ведении федерального органа исполнительной власти, уполномоченного в области таможенного дела, для обеспечения деятельности таможенных органов. [Таможенный кодекс РФ. Глава 39. Статья 402]

Развитие системы таможенных органов России тесно связано с решением управленческих проблем, ибо управление всегда начинается с установления четких взаимосвязей между отдельными звеньями той или другой организации, распределения между ними прав и ответственности. Организационное оформление этих вопросов предполагает разработку оптимальной организационной структуры управления таможенными органами.

Под организационной структурой управления чаще всего понимают упорядоченную совокупность элементов иерархической системы управления и их взаимоотношений друг с другом, обеспечивающих развитие этих элементов как единого целого. При анализе организационных структур управления в них, как правило, выделяются следующие элементы: звенья управления, уровни управления и взаимоотношения.

К звеньям управления в системе таможенных органов относятся: ГТК России, управления и самостоятельные отделы ГТК России, РТУ, отделы РТУ, таможни, отделы таможен, таможенные посты и отдельные специалисты, выполняющие соответствующие профессиональные или управленческие функции. Эти звенья управления находятся на соответствующих уровнях иерархии управления.

Под уровнем управления понимается совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией.

Структура управления в единой системе таможенных органов состоит из четырех уровней: ГТК России, РТУ, таможни, таможенные посты.

При этом чаще всего могут рассматриваться следующие каналы управленческих взаимоотношений: 1) ГТК России — РТУ; 2) РТУ — таможня; 3) начальник таможни — отделы таможни; 4) отдел таможни — отдел таможни; 5) таможня — таможенный пост; 6) таможенный пост — таможенный пост; 7) таможня — таможня; 8) ГТК России — таможня.

В центре таких взаимоотношений — таможня с ее начальником, отделами и таможенными постами. Это не случайно, ибо здесь решаются основные вопросы таможенной деятельности.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций организационную структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в которой происходит процесс управления, направленный на достижение поставленных целей.

Между звеньями и уровнями управления в таможенных органах складываются следующие виды взаимоотношений:

· Вертикальные управленческие отношения (ГТК — РТУ; РТУ — таможня; начальник таможни — отделы таможни; таможня — таможенный пост; ГТК — таможня);

таможенный орган управление организационный

· Горизонтальные управленческие отношения (РТУ — РТУ; отдел таможни — отдел таможни; таможенный пост — таможенный пост; таможня — таможня);

· Диагональные управленческие отношения (пост — взаимодействующая таможня отправления или назначения; таможня — взаимодействующее РТУ другого региона; отдел ГТК — взаимодействующее Управление ГТК РФ).

Рассмотрим эти взаимоотношения несколько подробнее.

Вертикальные отношения предполагают прежде всего взаимоотношения между руководителями и его подчиненными, когда часто вырисовывается так называемая линейная субординация: все нижестоящие по уровням управления звенья находятся в подчинении у руководителя, находящегося на более высоком уровне управления. Это так называемые линейные отношения.

Вертикальные отношения в системе таможенных органов существуют не только между линейными звеньями организационной структуры, но и между функциональными звеньями, связанными отношениями субординации. Такие взаимоотношения проявляются тогда, когда, например, управленческие звенья, предназначенные для выполнения определенной функции управления, реализация которой является их профессиональной (служебной) деятельностью (финансовой, правоохранительной, кадровой и др.), находятся в функциональном (по роду профессиональной деятельности) подчинении у аналогичного вышестоящего управленческого звена. Например, начальник отдела кадров таможни находится в линейном подчинении (вертикальные линейные взаимоотношения) у заместителя начальника таможни по работе с личным составом, у начальника таможни и у других вышестоящих линейных руководителей.

Управленческое воздействие со стороны этих линейных руководителей на начальника отдела кадров таможни является выражением линейной субординации, их решения для него носят обязательный характер.

В функциональном же подчинении (вертикальные функциональные взаимоотношения) начальник отдела кадров таможни находится у начальника отдела кадров РТУ, а также у начальника Управления кадров и учебных заведений ГТК России. Здесь уже управленческое воздействие больше носит рекомендательный характер. Одновременно с этим тот же начальник отдела кадров таможни является линейным руководителем по отношению к сотрудникам своего отдела.

Таким образом, приведенный пример показывает сложную иерархию вертикальных взаимоотношений. Помимо этого они включают в себя и так называемые отношения управленческого аппарата, работающего в виде института советников и помощников под началом линейного или функционального руководителя. Должностные обязанности советников (помощников) при этом состоят в разработке рекомендаций и советов.

Но вместе с тем им предоставляются порой определенные права и полномочия. Например, советнику (консультанту) линейного руководителя может быть разрешено вступать в отношения с начальниками отделов того же подразделения от имени и по поручению линейного руководителя, выражая волю и желания последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает линейный руководитель. Не располагая лично этими полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным оперативно-служебным вопросам. Поэтому к его мнению начальники отделов могут отнестись как к возможному мнению начальника управления.

Это хороший метод обучения и подготовки из помощников будущих руководителей, способ экономии рабочего времени высшего звена руководителей, освобождение их от рутинной, чисто административной работы.

Горизонтальные отношения могут быть двух категорийВо-первых, коллегиальные — отношения между сотрудниками одного отдела, находящимися в подчинении у одного начальника. Во-вторых, параллельные — отношения между сотрудниками разных отделов, занимающими одинаковое положение в организации, у которых возникает необходимость обмена информацией, идеями и мнениями (например, такие каналы горизонтальных параллельных взаимоотношений, как отдел таможни — отдел таможни, таможенный пост — таможенный пост, таможня — таможня).

Диагональные отношения — это отношения, возникающие между звеньями управления, находящимися на различных уровнях системы управления, не состоящими в отношениях прямого подчинения, но взаимодействующими между собой во исполнение решений вышестоящих уровней. Примерами таких отношений являются взаимное информирование при доставке товаров, направление запросов, обязательных для исполнения, по вопросам осуществления правоохранительных функций и т. п.

Если в организации (службе, системе органов и т. п.) наблюдаются только линейные взаимоотношения, то организационная структура управления в ней называется линейной. Если же на линейные взаимоотношения накладываются функциональные, то организационная структура управления в такой организации называется линейно-функциональной или просто функциональной. В последнем случае подразумевается, что линейные взаимоотношения и линейные структуры управления всегда при этом присутствуют естественным образом.

Аналогично при создании в рамках линейной структуры управления института помощников и советников, которые готовят соответствующие рекомендации руководителю, организационная структура управления получает название линейно-штабной.

Линейная и функциональная организационные структуры управления наиболее характерны для вертикальных управленческих взаимоотношений.

Опора в управленческой деятельности на развитие горизонтальных взаимоотношений чаще всего приводит к так называемым программно-целевым (матричным) организационным структурам управления. В данных структурах вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиции иерархии подчинения, а с точки зрения достижения той цели, которая предусмотрена программой.

В качестве примера стихийного программно-целевого образования можно назвать оперативную группу, создаваемую в таможенном органе для выявления контрабанды или предупреждения других нарушений таможенной границы.

Сочетание рассмотренных структур управления порождает так называемую смешанную организационную структуру управления, характерную для единой системы таможенных органов Российской Федерации. Рассмотрим характеристики этих структур несколько подробнее.

В числе преимуществ линейной организации многие авторы чаще всего выделяют:

· Ярко выраженную систему вертикальных связей.

· Ответственность, установленные обязательства.

· Четкое распределение обязанностей и полномочий.

· Оперативный процесс принятия решений.

· Простоту в понимании и использовании указаний.

· Возможность поддерживать необходимую дисциплину.

Этот тип управленческой структуры ведет к формированию стабильной и прочной организации.

К недостаткам линейного построения организационной структуры управления относятся: негибкость, жесткость; неприспособленность к дальнейшему росту организации; тенденциозность и волокита при рассмотрении вопросов, в решении которых задействованы несколько подразделений (по горизонтали); повышенная зависимость результатов работы от личных и деловых качеств руководителя.

Преимущества линейно-штабной организационной структуры управления в том, что при ее использовании достигаются: более глубокая подготовка решений и планов; освобождение линейных руководителей от более глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатками линейно-штабной структуры управления являются: недостаточно четкая ответственность штаба; появление тенденций к чрезмерной централизации.

Создание линейно-штабных структур есть первый шаг к функциональной специализации в управлении. Функциональная организационная структура управления требует создания подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления.

Функциональная специализация аппарата управления, а именно ей в последнее время начинают уделять все большее внимание в таможенных органах, повышает эффективность его деятельности. Вместо универсальных руководителей, которые должны разбираться в особенностях всех функций управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетентность в своей области и отвечающих за определенное направление деятельностиТак появляются функциональные службы, к которым в таможенных органах можно отнести кадровую службу (Управление кадров и учебных заведений ГТК РФ, отделы кадров и отделы подготовки кадров таможенных органов), финансовые службы, службы по борьбе с таможенными правонарушениями, службы материально-технического снабжения и др. В этих условиях приобретает важное значение функция управления деятельностью руководителей служб, т. е. организация межфункциональной координации управленческой деятельности.

К преимуществам функциональной организационной структуры управления можно отнести то, что она освобождает линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов; создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов; уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

К общим недостаткам такой структуры управления относятся: усложнение взаимосвязей; ухудшение координации; проявление тенденции к чрезмерной централизации и двойному подчинению сотрудников.

Программно-целевая организационная структура управления позволяет руководителю, ответственному за достижение поставленной цели, подчинить всех исполнителей, независимо от того, в каком подразделении они выполняют основную работу. По окончании работы все исполнители возвращаются в состав своих подразделений.

Создание программно-целевой структуры в таможенных органах считается целесообразным в случаях, когда в сжатые сроки необходимо создать оперативные группы для освоения новых технологий служебной деятельности, внедрения различных усовершенствований быстрого реагирования на изменения внешних и внутренних условий.

Преимущества программно-целевой структуры управления: лучшая ориентация на цели конкретной служебной деятельности; более эффективное текущее управление; более гибкое использование специальных знаний и компетентности отдельных исполнителей; развитие у работников навыков принятия решения, профессиональной и управленческой деятельности (в виду относительной автономности оперативных групп); улучшение контроля за выполнением отдельных задач служебной деятельности; возможность применения эффективных методов планирования и управления.

Недостатками программно-целевой системы управления являются: необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям и функциональным предназначениям подразделений; затруднения с установлением четкой ответственности за работу по заданию подразделения и выполнение функций по решению целевой задачи (наличие негативных явлений, связанных с двойным подчинением); возможные нарушения установленных правил работы, принятых в линейных и функциональных подразделениях, из-за длительного отрыва от них сотрудников, участвующих в работе целевых рабочих групп; необходимость адаптации сотрудников к новым условиям и приобретения ими навыков, необходимых для эффективной работы в составе оперативных групп; возможность возникновения конфликтов между руководителями линейных и функциональных подразделений и руководителями оперативных групп. Смешанные организационные структуры управления не лишены положительных сторон и недостатков всех названных выше структур.

Анализ сложившихся в системе таможенных органов организационных структур управления позволяет сформировать следующие требования к ним.

1. Простота и экономичность. Очевидно, что чрезмерно сложная организационная структура усложняет работу органов управления, ведет к увеличению расходов на его содержание. Поэтому новые структурные подразделения в таможенных органах создаются в тех случаях, когда эффективность реализации ими какой-либо служебной функции заведомо будет более высокой по сравнению с эффективностью осуществления этой функции сотрудниками, работающими в других подразделениях. Так, создание в таможнях отделов по борьбе с контрабандой наркотиков призвано повысить эффективность деятельности таможен в этом плане по сравнению с тем периодом, когда она осуществлялась сотрудниками различных служб и подразделений.

Осуществляемые контроль и стимулирование работы сотрудников должны требовать минимальных усилий и экономических затрат.

Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и наличию у работников внутренней мотивации, т. е. минимальное количество сотрудников должно тратить время на организационно-управленческие вопросы.

Если в любой организации часть усилий управленцев и рядовых работников так или иначе приходится направлять «вовнутрь», то эти затраты должны быть как можно меньше. Организация, которая работает только на саму себя, так же невозможна, как невозможен вечный двигатель.

Что же способствует формированию экономичности организации? Прежде всего необходимо, чтобы оргструктура развивалась и оформлялась не сама по себе, а в процессе развития деятельности. Оргструктуру можно уподобить приводному ремню, превращающему деятельность в результат (а не в псевдорезультат).

2. Ясность. Каждое подразделение таможенного органа, каждый сотрудник должен четко знать, где он находится, куда ему обращаться за информацией, а также кто принимает управленческие решения. Ясность структуры нельзя путать с простотой. Наоборот, сложные структуры могут быть ясными.

Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, вынуждает сотрудников впустую расходовать время, раздражает их, задерживает принятие решений.

3. Определенность. Оргструктура должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу. Для этого она должна обеспечивать минимальную потерю информации на пути от вышестоящих уровней управления до нижестоящих.

4. Управляемость. Оргструктура должна облегчать процесс принятия решения. В плохой оргструктуре решения принимаются «сверху-вниз» в хорошей — «снизу-вверх» .

5. Устойчивость. Оргструктура одновременно должна быть стабильной. То есть она должна «работать», какие бы бури ни бушевали вокруг. Каждый работник нуждается в наличии определенного круга общения, где он занимает определенное место. Человек не может работать, постоянно чувствуя себя как на вокзале. Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению и саморазвитию. Этого можно достичь прежде всего за счет профессионального и личностного развития специалистов, новых лидеров.

6. Гибкость. Понятие гибкости появилось лишь в последнее время и характерно для открытых социальных систем.

Организационная структура управления, даже самая большая и сложная, не должна быть «застывшей», раз и навсегда определенной. Гибкость структуры дает возможность организации (предприятию) быстрее реагировать на изменения внешних условий и приспосабливаться к ним. Разумеется, это не означает, что любое незначительное изменение должно приводить к пересмотру всей структуры. В этом далеко не всегда есть необходимость, например в промышленной фирме, выпускающей хлебобулочные изделия. Отметим, что ряд фирм вообще могут не иметь четко определенной неизменной структуры. Такие фирмы работают по принципу ВТК (временных творческих коллективов).

7. Производным от устойчивости и гибкости является такой показатель организационных структур управления, какгомеостатичность, т. е. способность системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Чем меньше в структуре возникает отклонений из-за различного рода «разовых» возмущений, тем эта структура устойчивее. В то же время структура должна учитывать динамические условия своего развития и совершенствоваться «по большому счету», т. е. видоизменяться при существенных, неслучайных, больших, многократных и однотипных разовых возмущениях.

8. Чем сложнее структура, чем больше ветвей в ней, тем большую роль в управлении начинают играть следующие факторы:

· Передача полномочий. Начальник таможни, например, отвечает за деятельность всего таможенного органа. Однако он вынужден передавать часть функций заместителям начальника таможни, начальникам отделов таможни и начальникам таможенных постов. Те, в свою очередь, перепоручают решение частных задач группам подчиненных или конкретным специалистам таможенного дела, которые отвечают перед ними за выполнение этих задач;

· Координация. Чем большее число специалистов участвует в выполнении поставленной задачи, тем более согласованными должны быть их усилия. Здесь и передача информации с одного уровня на другой, и обмен информацией по горизонтали;

· Компетентность. Круг ответственности каждого сотрудника таможенного органа должен быть строго определен. Компетентность руководителя проявляется в том, как он может организовывать работу своего подразделения или таможенного органа в целом. Руководитель должен быть уверен в компетентности своих сотрудников;

· Централизация. Чем больше функций и непосредственно подчиненных специалистов находятся «в руках» начальника таможенного органа (подразделения), тем больше степень централизации его управленческой деятельности. Каждый руководитель совместно с нижестоящими звеньями структуры управления должен определить для себя, какой объем полномочий остается за ним, а какой передается нижестоящим звеньям.

Заключение

Необходимо отметить, что наряду с рассмотренными формальными (официальными) существуют неформальные (неофициальные) структуры. Они больше характерны для низовых звеньев структур управления, где официальная структура — это только «часть айсберга», которая видна; 9/10 этого «айсберга» составляют личные взаимоотношения сотрудников. Они невидимы, «находятся под водой» и являются неофициальной структурой организации.

Поэтому руководители любого уровня должны уметь «строить» двойную структуру своей организации: материальную (организационные структуры управления) и психологическую (превращение различных звеньев организационной структуры в коллективы, обеспечение высокой мотивации сотрудников, предупреждение и регулирование конфликтных состояний и т. п.).

Иными словами, задача руководителя сводится не только к тому, чтобы «усадить в одну лодку» сотрудников, но и создать необходимые условия для того, чтобы они могли чувствовать себя членами данного коллектива. Естественно, что решение этой задачи во многом зависит от взглядов руководителя на управленческий процесс, от развития у него так называемого управленческого мышления, умения строить отношения с подчиненными, а также решения других управленческих вопросов.

Практическая часть

Практические задания выполняются на основе анализа лекционного материала, а также дополнительного изучения литературы и электронных источников информации по курсу.

Ниже приводится пример применения эвристического метода принятия решений — метода символической (парадоксальной) аналогии — в таможенном деле. Предложите минимум два своих варианта проблемы из сферы таможенного дела (в соответствующей формулировке), которые можно было бы решить данным методом.

Цель: повышение эффективности управления кадрами.

Постановка проблемы с использованием метода символической аналогии: «Управление — это насилие. Можно ли вообще обойтись без управления?»

Конкретная ситуация «Это сладкое слово — свобода»

Попытка бегства В отделе главного конструктора предприятия, выпускающего электротехническую продукцию, работают 15 человек. Недавно в отдел пришел новый работник — Семенов Виктор, но главный конструктор считает, что за короткий период Виктор проявил себя как один из самых лучших работников. Молодой, энергичный, его компетентность подтверждается выполнением ряда сложных заданий. Свои обязанности по должности он всегда выполняет без напоминаний и в срок. Именно поэтому ему было поручено в течение января осуществить разработку новой продукции. Виктор с удовольствием принялся за порученное дело, которое его заинтересовало настолько, что несколько дней подряд он оставался работать и после окончания рабочего дня. В результате разработка была выполнена в срок и представлена на утверждение руководству предприятия; одобрена и принята к производству. Работа главного конструктора как руководителя отдела отмечена на совете главных специалистов предприятия.

Проверка на сочувствие В начале февраля Виктор Семенов подошел к руководителю с просьбой: «Вы знаете, мне завтра надо к зубному врачу, я хотел взять талончик на время после работы, однако ситуация складывается таким образом, что по семейным обстоятельствам я не могу оставить дом с 18 до 20 часов. Моя жена в это время на работе, теща уехала на отдых, а тесть находится в больнице. Поэтому мне не с кем оставить дома ребенка, который простудился и не может пойти вместе со мной в поликлинику. Кроме того…» В это время руководитель останавливает его, говоря: «Понятно, понятно. Конечно, ну что вы, сходите, конечно».

Чрезвычайное происшествие Через несколько дней Виктору потребовалось уйти с работы, чтобы быть дома, когда придет слесарь. Он коротко объяснил сложившуюся ситуацию тем, что жена в этот день работала в первую смену. Сообщив это, Виктор замер в ожидании решения руководителя. Главный конструктор, заглядывая в свой календарь и размышляя вслух, принимает решение: «Что там у нас завтра? Кажется ничего, ну да, можете не приходить до обеда».

Уход от рутины Накануне 8 марта главный конструктор вызвал Виктора и дал ему поручение исправить выявленные неточности в чертеже, который сразу после выходных должен быть передан в цех для работы. В ответ Виктор сокрушенно говорит: «Простите, но я забыл Вам сказать, что мне сегодня надо забрать из больницы тестя. Он не сможет сам приехать домой». «Ну хорошо, я попрошу сделать это Николая Сидорова», — говорит руководитель.

Передача обязательств Вскоре после праздников Виктору потребовалось полдня, чтобы отвезти тестя в санаторий. Отпрашиваясь накануне, он объяснил, что задание, которое он должен был сделать, выполнит Ирина, с которой он уже договорился. «Хорошо», — говорит руководитель, считая, что в принципе раз работники договорились, то обе стороны довольны, и проблем нет.

Аврал В апреле отдел всем составом начал работать над новой разработкой, для которой руководство предприятия установило достаточно жесткие сроки выполнения. Виктор в привычной для него манере взялся за несколько направлений, работая над каждым из них параллельно. 15 апреля из цеха поступил запрос о проблемах по изготовлению ранее разработанной в отделе конструкции, производство которой должен был сопровождать Виктор. Взяв рекламацию, Виктор пришел к главному конструктору и сказал, что очень занят новой разработкой и поэтому «пусть в цех сходит Николай, он помогал мне в разработке этой детали, поэтому ему будет несложно справиться. У меня нет сейчас возможности заниматься этим вопросом». Главный конструктор вынужден согласиться с этим, так как новая работа отдела ограничена во времени.

Свобода. Свобода! Свобода?

Давая очередное задание Виктору, руководитель «пошутил»: «Надеюсь, что сегодня Вам никуда не надо уходить? Вы можете сделать это к понедельнику?» «Могу, давайте, ладно уж», — тоже шутит подчиненный. И тут же добавляет, что не может выполнить другое задание, потому что не занимается этим вопросом уже несколько месяцев.

Аналогичные ситуации имели место еще несколько раз, в результате главный конструктор все чаще начинает свой разговор с Виктором со слов: «Вы не возражаете, если я Вам поручу вот это?»

Вопросы к ситуации:

1.На каком этапе в данной ситуации имело место делегирование, а на каком — самоделегирование?

2.Является ли Виктор хорошим подчиненным?

3.Какой стиль управления преобладает в этой ситуации у главного конструктора?

4.На какой стадии ситуации главным конструктором была допущена ошибка?

5.Какие потребности стремится удовлетворить Виктор в этой ситуации?

6.Каковы возможные сценарии дальнейшего развития ситуации и какие решения могут быть приняты главным конструктором в зависимости от направления развития событий?

Ответ

Делегирование — это один из инструментов управления людьми наряду с мотивацией и постановкой задач. Делегирование является особым способом коммуникации.

1) На каком этапе в данной ситуации имело место делегирование, а на каком — самоделегирование?

Рассматривая предложенную ситуацию, можно определить, что делегирование полномочий имело место уже на первом этапе. Это объясняется тем, что главный конструктор сразу же заметил энергичность и рабочий потенциал в новом сотруднике. И первые признаки самоделегирования также заметны уже на первом этапе, когда увлеченный Виктор сам решил увеличить продолжительность своего рабочего дня для выполнения задания. На всех последующих этапах самоделегирование было проявлено уже более четких очертаниях, когда Виктору каждый раз требовалось уйти с работы раньше установленного времени. Тем самым, подчиненный самопроизвольно сокращал график своего рабочего времени, одновременно перекладывая свои обязанности на других сотрудников, что также является саморасширением полномочий.

2) Является ли Виктор хорошим подчиненным?

Подробно рассмотрев поведение Виктора, можно охарактеризовать его скорее как компетентного сотрудника, разбирающегося в своей работе, и со знанием дела выполняющего порученные ему задания. Он хороший работник. Но в представленной ситуации для главного конструктора Виктор является не самым хорошим подчиненным, так как в реальности каждый этап их отношений показывает, что, скорее всего, руководитель подчиняется желаниям подчиненного, нежели наоборот.

3) Какой стиль управления преобладает в этой ситуации у главного конструктора?

В представленной ситуации, на мой взгляд, у руководителя преобладает демократический стиль управления.

По определению, демократический стиль управления — это способ коммуникации руководителя с сотрудниками, предполагающий делегирование части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе.

Описанные отношения между главным конструктором и новым сотрудником подтверждают положения приведенного определения.

4) На какой стадии ситуации главным конструктором была допущена ошибка?

Ошибка руководителя произошла на четвертом этапе развития ситуации. Любой менеджер должен осознать, что главным при делегировании является не то, что делегируется, а то, что делегировать нельзя. В первую очередь, нельзя делегировать право выбора и сортировки заданий. Заметно, что Виктор старался выбирать только те задания, которые приближали к руководителю. Еще более страшной ошибкой руководителя было то, что он не смог пресечь самодеятельность подчиненного и принять собственное решение, кому выполнять порученные им задания, когда Виктор уже сам начал сортировать задания, решая, что он будет делать сам, а что другие сотрудники. Такое поведение оценивается как прямое покушение на власть руководителя.

5) Каковы возможные сценарии дальнейшего развития ситуации и какие решения могут быть приняты главным конструктором в зависимости от направления развития событий?

Мы внимательно рассмотрели представленную ситуацию, описывающие рабочие отношения главного конструктора и нового сотрудника. Проанализировав сложившиеся обстоятельства, мы сделали вывод, что в данных отношениях существует проблема между руководителем и подчиненным. Теперь, когда выяснена суть этой проблемы, можно предположить, вариантов дальнейшего развития данной ситуации может быть несколько. Первым вариантом развития событий может стать увольнение Виктора, так как он приносит больше неудобств, нежели пользы для руководителя и для предприятия в целом. Вторым вариантом может быть следующее: руководитель должен перестать идти на уступки Виктору и дать понять «Кто из нах двоих является начальником!», скорее всего для этого главному конструктору нужно будет применить авторитарный стиль управления (пока Виктор просто напросто не начал манипулировать руководителем.) Когда все встанет на свои места, главный конструктор может вновь вернуться к демократическому стилю управления, но уже не допуская подобных ошибок.

Показатели деятельности таможенных органов (на основе Доклада о результатах и основных направлениях деятельности Федеральной таможенной службы на 2010 — 2012 годы, Справочных материалов к заседанию коллегии ФТС России «Таможенная служба Российской Федерации в 2008 году»)

Ответ

Федеральная таможенная служба, как субъект бюджетного планирования, является уполномоченным федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим, в соответствии с законодательством Российской Федерации, свои полномочия и функции в установленной сфере деятельности по выработке государственной политики и нормативному правовому регулированию, контролю и надзору в области таможенного дела, а также функции агента валютного контроля и специальные функции по борьбе с контрабандой, иными преступлениями и административными правонарушениями.

ФТС России реализует свои полномочия и функции на основании и во исполнение Конституции Российской Федерации, федеральных конституционных законов, Таможенного кодекса Российской Федерации, других федеральных законов, международных договоров Российской Федерации, актов Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, иных нормативных правовых актов в области таможенного дела, а также Положения о Федеральной таможенной службе.

Исполнение функций ФТС России осуществляется через систему таможенных органов, в которую, по состоянию на 1 января 2009 года входят 7 региональных таможенных управлений, 4 специализированных региональных таможенных управления, 109 таможен, 646 таможенных постов, 8 учреждений, находящихся в ведении ФТС России, 8 представительств ФТС России за рубежом. Общая численность таможенных органов составляет 76 236 единицы.

Деятельность ФТС России, в рамках установленных полномочий, направлена на достижение поставленных перед ней стратегических целей и решение тактических задач. Стратегические цели и тактические задачи ФТС России определены с учетом поручений, изложенных в Послании Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации, в Бюджетном послании Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации, в соответствии с основными задачами экономической политики Правительства Российской Федерации, а также целями и задачами, отраженными в Программе социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу.

11 марта 2011 года состоялось заседание коллегии ФТС России под председательством руководителя Федеральной таможенной службы Андрея Бельянинова. В ходе заседания были подведены итоги работы таможенных органов Российской Федерации в 2010 году и определены задачи на 2011 год.

Коллегия отметила, что начало работы Таможенного союза является одним из важнейших достижений минувшего года. Осуществлены мероприятия по организации деятельности таможенных органов в новых условиях, благодаря которым обеспечено беспрепятственное перемещение товаров в рамках взаимной торговли и выполнение законодательства Таможенного союза в полном объеме.

Создана нормативная правовая база Таможенного союза. Подготовлены Таможенный кодекс Таможенного союза, ряд международных соглашений, решений Комиссии Таможенного союза, федеральные законы «О таможенном регулировании в Российской Федерации», «О присоединении Российской Федерации к Международной конвенции об упрощении и гармонизации таможенных процедур от 18 мая 1973 года в редакции Протокола о внесении изменений в Международную конвенцию об упрощении и гармонизации таможенных процедур от 26 июня 1999 года», «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с передачей полномочий по осуществлению отдельных видов государственного контроля таможенным органам Российской Федерации» и другие. Совместно с МИДом России разработано 16 законопроектов о ратификации международных договоров.

Таможенные органы обеспечили поступление в федеральный бюджет таможенных и иных платежей на уровне 52% его доходной части. Перечислено более 4330,1 млрд. рублей, что составляет 105,68% прогнозируемой суммы доходов. Это на 810,3 млрд. рублей больше, чем в 2009 году. 40% общего объема приходится на платежи при импорте товаров (1733,97 млрд. рублей).

По итогам проведения в 2010 году Минфином России мониторинга качества финансового менеджмента министерств и ведомств Российской Федерации ФТС России заняла второе место за качество управления государственными финансами. Приказом Минфина России коллективу Федеральной таможенной службы объявлена Благодарность Министра финансов Российской Федерации.

Технология электронного декларирования товаров и транспортных средств в 2010 году получила повсеместное применение. Если в январе доля Интернет — деклараций была всего 2,6%, то в декабре — 51,5% деклараций оформлялись с применением Интернета. Свыше 30% участников ВЭД применяла Интернет — декларирование. Развитие электронного декларирования стало фундаментом для внедрения технологии удаленного выпуска товаров, при которой процессы документального и фактического контроля осуществляются различными таможенными органами. На 1 января 2011 года таможенные органы выпустили 6,5 тысяч электронных деклараций по технологии удаленного выпуска.

Активно развивалось представление предварительной информации заинтересованными лицами, в 2010 году подано 294 тысячи сообщений с предварительной информацией. Введен в опытную эксплуатацию портал электронного представления сведений (портал «ЭПС»), обеспечивающий возможность представления участниками ВЭД в электронной форме предварительной информации на основе WEB-технологий с использованием Интернета. Заинтересованными лицами в 2010 году с использованием портала «ЭПС» подано более 23 тысяч сообщений с предварительной информацией.

В 2010 году таможенными органами Российской Федерации возбуждено 4016 уголовных дел и 72,7 тысяч дел об административных правонарушениях.

Коллегия ФТС России определила приоритетные задачи на 2011 год по направлениям деятельности таможенных органов.

В 2011 году одной из основных задач остается выполнение прогнозного задания по поступлению таможенных платежей, администрируемых таможенными органами, во исполнение Федерального закона «О федеральном бюджете на 2011 год». Будет продолжена работа по подготовке нормативных правовых актов Правительства Российской Федерации и нормативных правовых актов ФТС России в развитие Федерального закона «О таможенном регулировании в Российской Федерации». Намечены мероприятия по дальнейшей реализации Концепции таможенного оформления и таможенного контроля товаров в местах, приближенных к государственной границе Российской Федерации. Расширение электронного декларирования с использованием Интернета, дальнейшее развитие информационных технологий таможенного контроля, максимальный отказ от бумажных носителей, упрощение и оптимизация контрольных процедур также входят в ключевые задачи 2011 года.

Особое внимание было обращено на обеспечение проведения мероприятий, направленных на реализацию решений о передаче таможенным органам Российской Федерации полномочий по осуществлению отдельных видов государственного контроля с 26 июня т.г., об отмене таможенного контроля на внутренних границах Таможенного союза с 1 июля т.г., об упрощении таможенных процедур в особых экономических зонах и других.

Список используемой литературы

1. Доклад о результатах и основных направлениях деятельности Федеральной таможенной службы на 2009 — 2011 годы. — Электронный ресурс: www.customs.ru

2. О типовых структурах таможенных органов Российской Федерации. Приказ ФТС РФ от 16 мая 2006 года № 443. — Электронный ресурс: http://infopravo.by.ru/fed2005/ch04/akt16000.shtm

3. Об утверждении Общего положения о региональном таможенном управлении и общего положения о таможне. Приказ ФТС РФ 7 от 12 января 2005 № 7. — Электронный ресурс: http://www.vch.ru

4. Об утверждении Общего положения о таможенном посте. Приказ ФТС РФ от 13 августа 2007 года N 965. — Электронный ресурс: http://www.tks.ru/news/law/2007/09/14/0004

5. Постановление Правительства РФ от 26 июля 2006 г. № 459 «О Федеральной таможенной службе». — Электронный ресурс: http://www.customs.ru

6. Таможенная служба Российской Федерации в 2008 году. Справочные материалы к заседанию коллегии ФТС России. — Электронный ресурс: http://www.customs.ru

7. Таможенный кодекс Российской Федерации. — М.: Проспект, Омега-Л, 2009. — 216 с.

8. Федеральный Закон «О службе в таможенных органах Российской Федерации» от 21 июля 1997 г. — Электронный ресурс: http://base.consultant.ru

9. Романова О. С., Романова А. И. Менеджмент в таможенном деле. Учебное пособие. — М.: НТБ «Энергия», 2008. — 456 с.

10. Основы таможенного дела: Учеб. пособие. В 2 т. / Под общ. ред. Ю. Ф. Азарова. — М.: РИО РТА, 2005. — Т. 2. — 520 с.

11. Гаспарян В. Р., Вишнякова С. В. Планирование деятельности в таможенных органах: Учебно-метод. пособие. — Ростов-на-Дону: Ростовский гос. экон. университет «РИНХ», 2007. — 67 с.

12. Дьяконов В. Н. Управление в таможенных органах: основы теории организации: Учеб. пособие. — Владивосток: Владивостокский филиал РТА, 2006. — 103 с.

13. Чудесова Н. Н. Лекции по курсу «Управление в таможенных органах». — Майкоп: Майкопский гос. технолог. университет. — 23 с.

14. Виртуальная таможня. Таможенное законодательство, новости, обзоры прессы. — www.vch.ru

15. Официальный сайт ГНИВЦ ФТС России. — http://edpc.customs.ru/

16. Официальный сайт журнала «Компания». — http://www.ko.ru

17. Официальный сайт ФГУП «Ростэк». — http://rosteck.ru/

18. Официальный сайт Федеральной таможенной службы (ФТС). — www.customs.ru

19. Таможня для всех. Новости ВЭД и таможенного законодательства, обзоры прессы. — www.tks.ru

20. Таможня. РУ. Аналитический портал. — www.tamognia.ru