Методы принятия управленческих решений

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Иркутский государственный университет»

Факультет Сервиса и Рекламы Реферат

«Методы принятия управленческих решений«

Выполнила:

Черемных Мария Александровна Проверил:

Боровских Игорь Владимирович Иркутск 2012

Введение

Глава 1. Управленческие решения — что это?

1.1 Сущность управленческих решений

1.2 Аспекты изучения управленческих решений

1.3 Основные свойства управленческого решения

1.4 Основные требования к управленческим решениям

1.5 Классификация управленческих решений Глава 2. Методы принятия управленческих решений

2.1 Методы групповой работы

2.2 Методы индивидуальной работы Заключение Источники

В последнее время директора различных предприятий всё чаще задают себе вопрос о том, как нужно правильно принять решение, чтобы результат не заставил себя ждать и был положительный. Ведь от того, кто принимает решения, зависит очень многое: будущее не только компании, но и людей, которые в ней работают. Поэтому очень важно знать какое решение следует принять в той или иной момент, как сделать так, чтобы решение повлияло только хорошим образом на ту или иную ситуацию.

Глава 1. Управленческие решения — что это?

Управление — целенаправленное воздействие на коллективы людей для организации и координации их деятельности по достижению целей организации. Достижение целей управления осуществляется путем подготовки и реализации управленческих воздействий на людей, активизирующих их работу в организации. Основной формой такого воздействия является управленческое решение, понимаемое в деловом и научном обиходе как единовременный акт окончательного выбора одного из возможных вариантов действий.

Управленческое решение является результатом деятельности менеджера, основные функции которого заключаются в анализе информации о внутренней и внешней среде организации, о ее сильных и слабых сторонах и принятии решений для достижения целей организации.

Управленческие решения также являются основным элементом каждой функции управления: планирования, организации, координации, мотивации и контроля, так как их осуществление также требует принятия решения.

Необходимость принятия решения вызвана тем, что предприятие подвержено воздействию со стороны окружающей его среды и вынуждено адаптироваться к ней с помощью обратных связей. Поэтому управленческое решение есть результат обработки менеджером обратной связи — информации о состоянии объекта управления, представленной в виде отклонений параметров объекта управления от нормы (цели). Цель — идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. Содержание цели зависит от реальных возможностей субъекта и приемлемых средств для ее достижения.

В процессах управления отклонения фактического состояния от цели носят название проблем. Проблемы (греч.) — задача, в процессах управления — это противоречия цели и ситуации, разрешение которого определяет изменения ситуации в направлении принятой цели. (Ситуация (лат.) — положение, сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку).

Исходными моментами управленческого процесса являются: целевая функция (цель) и отклонения (проблемы). Задачей управления является ликвидация противоречия, возникающего между фактическим состоянием и желаемым состоянием, описываемым целью объекта управления.

Управленческие решения являются важнейшим элементом процесса управления фирмой, своеобразным центром, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Во многих случаях от решений, принимаемых руководителями, зависят реальные возможности достижения целей фирмы, ее эффективное функционирование.

В организациях принимаются деловые решения направленные на достижение целей организации. Деловые решения подразделяются на экспертные и управленческие. Экспертные решения носят рекомендательный характер и принимаются лицами (экспертами, аналитиками, консультантами), не имеющими линейных полномочий, связанных с управлением организацией. Управленческие решения принимаются линейными руководителями и направлены на достижение целей управления организацией.

В современной экономической литературе понятие «решение» не однозначно и рассматривается как процесс/деятельность, как акт выбора, как результат выбора и как детерминанта деятельности. Эти понятия вовсе не тождественны друг другу, хотя являются связанными. Решение как процесс предполагает временной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как акт выбора включает этап принятия решений с соблюдением особых правил. Решение как результат выбора — это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов поведения лица, принимающего решение. Решение как детерминанта деятельности это некий образ, форма решения, «духовный результат деятельности, как идеальный продукт. [1, c.7−8]

Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Однако, несмотря на универсальность решений, существуют отличия в решениях, принимаемых в частной жизни, и в процессе управления организацией:

· Цели — субъект управления принимает управленческое решение исходя, в первую очередь, из целей эффективной адаптации фирмы к условиям конкурентной среды, а не из своих потребностей.

· Последствия — решения руководителей могут существенно повлиять на судьбы многих людей, работников, могут серьезно отразиться на социально — экономической, экологической ситуации целых регионов.

· Разделение труда.

· Профессионализм — эффективность управленческих решений по формированию экономической политики зависит от профессиональных знаний и навыков менеджеров, наделенных специальными полномочиями.

1.1 Сущность управленческих решений

· Экономическая — на подготовку и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные и другие затраты. Реализация эффективного УР принесет компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение — убытки.

· Организационная — к работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы.

· Социальная — заложен в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности.

· Правовая — точное соблюдение законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании.

· Технологическая — возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации УР.

1.2 Аспекты изучения управленческих решений

· Значимость — управленческие решения имеют исключительно важное значение для всей организации. Основным критерием организационной эффективности и управленческого успеха является список успешных решений.

· Рациональность — управленческие решения в высшей степени рациональны; это выражается в том, что они всегда ориентированы на достижение долгосрочных целей организации.

· Стратегия всей организации неразрывно связана с управленческими решениями. В стратегии определяется, как и когда нужно выполнить задачи организации.

· Исход — ожидаемый исход конкретного управленческого решения — это достижение цели, которая и привела в действие процесс принятия данного управленческого решения.

1.3 Основные свойства управленческого решения

1. Управленческое решение всегда направлено на разрешение проблемы;

2. снимает или снижает напряженность в деятельности людей;

3. обладает силой концентрации усилий на разрешение проблемы;

4. является организационным фактором совместной деятельности, оно несет упорядочение и ответственность

1.4 Основные требования к управленческим решениям

· Целенаправленность решения, соответствие его цели. Каждое решение должно быть определенным и понятным относительно цели управления.

· Адресность управленческого решения.

· Организационная четкость решения. Решение несет в себе определенный организационный потенциал.

· Конкретность.

· Своевременность управленческого решения.

· Полномочность. Отражает восприятие его организацией с позиций исполнительства, важности, ответственности.

· Исполнимость. Она означает наличие или предоставление необходимых ресурсов, учет ситуации или компетентных возможностей персонала.

· Контролируемость решения. В каждом из решений должна быть заложена возможность контроля его исполнения.

· Ресурсоемкость управленческого решения. Для различных решений необходимы различные ресурсы и в разном количестве и соотношении.

· Функциональная определенность управленческого решения. Любое решение реализуется в рамках определенных функций управления.

· Срок действия управленческого решения.

· Система ответственности по управленческому решению.

· Технология разработки и практического осуществления управленческого решения.

· Аргументация управленческого решения. Она раскрывает необходимость, полезность решения, показывает его своевременность и особенность.

· Формулировка решения. Отражает энергию деятельности, подход к проблеме, отношение к персоналу.

Основные свойств и основные требования, предъявляемые к принятию управленческих решений, необходимо учитывать при разработке и реализации управленческих решений. [ 1, c. 10−17]

1.5 Классификация управленческих решений

управленческий решение менеджер групповой

Классификация УР необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность.

Классификаций управленческих решений много и необходимо выбирать ту, которая подходит к данной конкретной управленческой проблеме.

1. По продолжительности действия:

* оперативные;

* тактические;

* стратегические.

2. По числу альтернатив:

* бинарное решение (имеются две альтернативы действия — «да» или «нет»);

* малоальтернативное (рассматривается малочисленный набор альтернатив);

* многоальтернативное (имеется очень большое, но конечное число альтернатив);

* непрерывное (выбор делается из бесконечного числа состояний непрерывно изменяющихся управляемых величин).

3. По субъекту, принимающему решения:

* индивидуальные;

* групповые.

4. По сфере действия (технические, экономические, социальные, политические и др.).

5. По степени неопределенности (полноты информации):

* решения в условиях определенности;

* решения в условиях риска (вероятностной определенности);

* решения в условиях неопределенности.

6. По степени сложности подготовки управленческого решения:

* стандартные или программируемые;

* нестандартные или непрограммируемые.

7. По степени уникальности:

* новаторские (инновационные, творческие, оригинальные) — это когда требуется предпринять действие, но нет приемлемых альтернатив, и их приходится впервые разрабатывать;

* рутинные.

8. По подходу к принятию решения:

* интуитивные;

* основанные на суждении;

* основанные на рациональности.

9. По форме отражения (план, программа, приказ, указание).

10. По типу личности менеджера, принимающего решения:

* импульсивные — авторы этих решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения принимаются «с наскока», «рывками»;

* рискованные — отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей;

* инертные — становятся результатом осторожного поиска. В них, в отличие от импульсивных, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство;

* осторожные — характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью;

* уравновешенные — принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.

11. По степени достижения целей:

* допустимое (приемлемое) — решение, удовлетворяющее ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим;

* оптимальное (наилучшее) — если решение обеспечивает экстремум (максимум или минимум) выбранного критерия для данной ситуации;

* эффективное — характеризуется степенью достижения целей к затратам на их достижение. Решение тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты на их реализацию. [4]

Глава 2. Методы принятия управленческих решений

Под способом или методом принятия решений понимается специфический технологический процесс — процесс формирования в сознании менеджера измененного по сравнению с моментом принятия решения и реально достижимого через конкретные действия состояния возглавляемой менеджером организации и те средства, которые были использованы при формировании в сознании менеджера такого измененного состояния. [3]

Выбор методов для обоснования конкретных управленческих решений должен включать:

· анализ управленческой задачи с точки зрения ее содержания, возможности формализации;

· выбор состава методов для определения оптимального варианта решения;

· определение правил и условий применения выбранных методов. [2, c. 96]

2.1 Методы групповой работы

Метод «мозговой атаки».

Он позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение.

Прямая «мозговая атака» — форма работы коллективного генерирования идей по решению творческой задачи. Ее цель — отбор идей.

Правила для участников:

* участники садятся за стол лицом друг к другу;

* запрещаются споры, критика, оценки того, что говорится;

* время выступления для участника — 1−2 мин;

* высказываются любые идеи, вплоть до бредовых;

* количество идей важнее их качества.

Рекомендации:

* идеи следует встречать с одобрением;

* необходимо верить в разрешимость проблемы;

* разрешается задавать вопросы, развивающие идею;

* следует стремиться к решению выдвинутой проблемы;

* все участники равноправны;

* не нужно думать о последствиях сказанного;

* группе не ставится конкретная задача, а характеризуется проблема в общем;

* нежелательны переглядывания, перешептывания, жесты, отвлекающие внимание от решения проблемы.

Руководитель должен:

* направлять ход дискуссии, задавать стимулирующие вопросы;

* подсказывать, использовать шутки, реплики, создающие неформальную обстановку.

Ограничения и условия:

* количество участников — 4−15;

* желателен различный уровень их образования и специализации;

* необходимо соблюдать баланс в уровне активности, темперамента;

* время работы — от 15 мин до 1 ч.

Идеи отбирают специалисты — эксперты, осуществляющие оценки в два этапа: вначале отбирают наиболее оригинальные и рациональные идеи, а затем оптимальные, с учетом задачи и цели ее решения.

Обратная «мозговая атака». Технология этой формы коллективного взаимодействия предполагает не генерацию новых идей, а критику уже имеющихся.

Правила для участников:

* критикуется, обсуждается и оценивается каждая идея по критериям: соответствия начальным требованиям, возможности ее реализации или отсутствия таковой; реализации по затратам, применимости в другой сфере;

* критика излагается лаконично, позитивно. Идеи, требующие продолжительного времени для обсуждения, рассматриваются позже;

* выступать каждому можно много раз, но лучше по кругу;

* продолжительность выступления — 15−20 мин;

* желательно проводить мероприятие в первой половине дня, в спокойной обстановке.

Преимущества метода:

* возможность использования всех имеющихся в аппарате управления специалистов;

* совершенствование социально-психологических внутригрупповых процессов.

Недостатки метода:

* позволяет найти идею в общем виде, не гарантируя тщательной ее разработки;

* неприменим при решении проблемы, требующей громоздких расчетов;

* требует хорошей подготовленности руководителя, владеющего навыками организации мыслетехнических, психотехнических процессов в группе;

* не всегда удается преодолеть инерцию мышления (следствие закона инерции).

Метод ключевых вопросов.

Технологию его реализации целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам.

Принципиальные требования к использованию метода:

* проблемность и оптимальность. Искусно поставленными вопросами необходимо снижать проблемность задачи до оптимального уровня или уменьшать неопределенность проблемы;

* дробление информации. С помощью вопросов постараться разделить проблему на подпроблемы;

* целеполагание. Каждый новый вопрос должен формировать стратегию, модель решения проблемы.

Рекомендации для руководителя:

* должен стимулировать мысль, а не подсказывать идею решения проблемы;

* в вопросах должна быть минимальная информация;

* при постановке серии вопросов необходимо:

— снижать уровень проблемности задачи;

— задавать вопросы, логически увязанные, интересные по форме, побуждающие к возникновению неожиданных взглядов на решаемую проблему;

* необходимо стимулировать как эмпирическое, аналитическое (аксиоматическое), так и диалектическое (творческое) мышление;

* проблему следует разбить на подпроблемы, этапы решения.

Рекомендации для членов группы (аппарата управления):

* запоминать наиболее характерные вопросы и стараться систематизировать их;

* ставить перед собой вопросы:

— упрощающие проблему;

— позволяющие осмыслить ее с новой неожиданной стороны;

— стимулирующие использование имеющихся знаний и выработанных навыков;

— разделяющие проблему на подпроблемы;

— побуждающие к самоорганизации, самоконтролю.

Рекомендуется поэтапная постановка вопросов, стимулирующая решение проблемы и повышающая ее определенность.

Последовательность действий. Необходимо выяснить:

* что неизвестно;

* что дано;

* в чем состоит условие;

* возможно ли удовлетворить условие;

* достаточно ли условие для определения неизвестного (или нет, или чрезмерно, или противоречиво);

* сделать чертеж (рисунок);

* ввести подходящие обозначения;

* разделить условие на части;

* постараться записать их.

Формирование идеи и разработка плана решения:

* как найти связь между данными и неизвестными;

* известна ли какая-нибудь родственная задача;

* нельзя ли ею воспользоваться;

* нельзя ли использовать метод ее решения;

* не следует ли ввести какой-либо вспомогательный элемент, чтобы воспользоваться прежней задачей;

* нельзя ли сформулировать задачу иначе, проще;

* нельзя ли придумать более доступную задачу, более общую, более частную, аналогичную;

* нельзя ли решить часть задачи, удовлетворить части условия;

* нельзя ли извлечь что-нибудь полезное из данных;

* все ли данные и условия использованы;

* приняты ли во внимание все понятия, содержащиеся в задаче.

Осуществление плана. Реализуя план решения, контролируйте свои шаги:

* ясно ли Вам, что предпринятый план правилен;

* сумеете ли Вы доказать, что он правилен.

Контроль и самоконтроль полученного решения. Нельзя ли:

* проверить результат;

* проверить ход решения;

* получить тот же результат иначе;

* проверить правильность полученного результата;

* в какой-нибудь другой задаче использовать полученный результат;

* решить задачу, обратную этой.

Метод свободных ассоциаций.

Рекомендации для руководителя:

* не спешить решать задачу (проблему), а попытаться неоднократно ее переформулировать, посмотреть на нее с другой стороны;

* предлагать слово, понятие, попытаться «вызвать» какой-то образ, который может стать стимулом для образования неожиданных свободных ассоциаций, способствующих возникновению идеи решения проблемы;

* на начальных этапах генерирования идей на основе образования ассоциаций критика запрещена;

* смена слов, понятий, картин, образующих ассоциации, должна происходить быстро.

Рекомендации для членов группы (аппарата управления):

* высказывать, демонстрировать все, что прямо или косвенно вызывает возникновение ассоциаций, идей;

* фиксировать любые идеи, зарождающиеся у коллег;

* после наработки идей систематизировать и классифицировать их;

* посредством критического анализа выбрать наилучшие идеи.

Метод инверсии.

При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом.

Рекомендации для руководителя:

* побуждать (стимулировать) членов группы к неоднократному переформулированию проблемы в целях осмысления;

* наряду с прямой задачей выдвигать обратные;

* добиваться диалектики анализа и синтеза рассуждений;

* предлагать членам группы в процессе решения проблемы использовать противоположные процедуры.

Рекомендации для членов группы:

* помнить, что инверсия — поиск идей в направлениях, противоположных традиционным взглядам, убеждениям, здравому смыслу, формальной логике;

* начинать решать задачу с попытки ее переформулировать;

* ко всякой идее искать контридею;

* решая задачи, стараться использовать противоположные процедуры, средства.

Метод и данная психотехнология позволяют:

* развивать диалектику мышления;

* находить выход из безвыходных ситуаций;

* отыскивать оригинальные решения различного уровня трудности.

Применение этой формы работы с людьми требует развитых творческих способностей, базовых знаний, умений и навыков.

Метод личной аналогии.

При решении задач (проблем) иногда осуществляется замена исследуемого объекта, законы функционирования которого неизвестны, на аналогичный объект с уже известными свойствами.

Этот психотехнический способ позволяет:

* развивать воображение, фантазию (образное мышление) и на этой основе получать оригинальные решения проблем;

* исследовать объекты, не привлекая средства, ресурсы.

В результате успешной мыслительной работы можно получить только идею решения проблемы.

Метод номинальной группы.

Используется для поиска наилучших вариантов решения задач.

Условия и требования:

* привлекаются эксперты, хорошо решающие проблему, но ранее вместе не работавшие;

* участники в процессе совместной работы могут генерировать собственные идеи, но впоследствии, с учетом позиции коллег, их пересматривать;

* состав группы — не более 12−15 человек (минимум — 6−8 человек);

* эксперты не должны быть связаны служебными отношениями;

* продолжительность работы группы — 5 ч (с учетом освоения метода);

* высказанные идеи воспринимаются не только на базе личного отношения к ним, но и с учетом обстановки в группе;

* происходит взаимное «подпитывание» экспертов, в результате чего идея как бы отделяется от авторов.

Этапы работы группы.

Ведущий:

1. зачитывает тщательно сформулированное задание экспертам. Эксперты в письменном виде предлагают идеи решения. Процедура длится 20 мин;

2. предлагает участникам назвать по одной идее и записать их на доске (вывести на монитор компьютера). Каждый эксперт называет одну идею. По кругу перечисляются идеи, при этом исключаются комментарии к ним и их оценки. Происходит индивидуальный анализ каждой идеи всеми участниками;

3. зачитывает первую идею и предлагает каждому высказать свое мнение по одному из четырех вариантов:

* оставить идею в списке;

* уточнить идею, переформулировать, сократить и т. д.;

* объединить с другой идеей;

* вычеркнуть (при полном согласии всех членов группы).

Обсуждение идей должно происходить быстро, без повторов и дискуссий. Это, с одной стороны, углубляет и расширяет сами идеи, а с другой — обучает участников. Индивидуальные знания и опыт становятся групповыми. В итоге эксперты оставляют 12−15 идей.

4. Голосование и ранжирование. Каждому эксперту выдают 8 карточек (6 карточек, если группа состоит из 6−8 человек) и предлагают отобрать 8 наиболее важных идей. Карточки ранжируются: самая важная получает цифру 8, а наименее важная — 1. Из оставшихся шести идей наиболее важной присваивается ранг 7, наименее важной — 2 и т. д. Оценка осуществляется тайно, что усиливает объективность подходов к определению приоритетов, но поскольку ранее эксперты были ознакомлены с мнением остальных (на третьем этапе), это способствует унификации позиций участников;

5. подсчет голосов и подведение итогов.

Метод синектики.

Дает возможность получить наиболее оригинальные идеи за счет «обучения» участников использованию в процессе «мозговой атаки» методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и оригинально.

Условия и требования:

* проблема формулируется в общем (образном) виде;

* обсуждение следует начинать не с проблемы, а с анализа ее общих признаков, характеризующих сложившуюся ситуацию;

* не рекомендуется останавливаться на одной, даже оригинальной идее решения;

* при затруднениях в решении проблемы следует вернуться к анализу ситуации, в которой возникла проблема;

* выдвижение идей и их отбор зависят от мастерства, такта, находчивости руководителя, его умения стимулировать творческое мышление участников;

* критический отбор и оценку идей решения проблемы лучше осуществлять поэтапно:

1) анализ каждой выдвинутой идеи;

2) группировка и классификация идей;

3) критический анализ выдвинутых идей;

4) отбор оригинальных, оптимальных решений.

Рекомендации для руководителя:

* применяются все рекомендации методов «мозговой атаки», аналогии, инверсии, свободных ассоциаций и др.;

* оптимальный состав группы — 3−15 человек с разными способностями, профессиональными интересами и подготовкой;

* необходимо побуждать членов группы к многократному переформулированию проблемы;

* не следует успокаиваться при получении удачной идеи;

* использовать вопросы типа: Ну и что? Как вы себе это представляете? А что здесь нового? А что, если сделать наоборот?

Рекомендации для членов группы:

* максимально использовать личный опыт, знания, умения;

* не прибегать к преждевременным, поспешным формулировкам;

* выдвигая идеи, использовать аналогии, метафоры, инверсию, элементы игры, рассуждения вслух;

* анализировать объект с различных позиций: внешних и внутренних, научных и житейских, в различных ситуациях.

Метод 635.

Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную (проблемную) ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи (в течение 5 мин) и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры.

Условия: рекомендуемое количество участников — 6. Время на ротационную фазу может увеличиваться на последующих фазах. Технология позволяет получить до 108 (6 · 3 · 6) предложений.

Метод Дельфи.

Внешне метод реализуется как многоуровневая процедура анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Им предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров.

Полученные оценки обрабатываются с целью получения средней и крайних оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует.

В дальнейшем (во втором туре) эксперты изменяют свою оценку, объясняя причины корректировки. Результаты обрабатываются и сообщаются экспертам. При отклонениях оценок от среднего значения эксперты комментируют их. Туры повторяются, пока оценки не станут стабильными. При опросе сохраняется анонимность ответов экспертов, что исключает конформизм (подавление одного мнения другим, более авторитетным).

2.2 Методы индивидуальной работы

Прием «Ожидание вдохновения».

При решении трудных задач, когда не удается сконцентрировать усилия, целесообразно чередовать напряженную интеллектуальную работу с расслаблением, отключением сознания от задачи. Однако перед сном следует вновь вспомнить о задаче и думать о ней, пока не уснешь. Утром или даже ночью, подчас неосознанно, проснувшись, можно встать и решить сложную задачу. Этот прием близок к методу самопрограммированию человека.

Мыслительная технология: «Метод Меттчета».

Рекомендуется использовать следующие «режимы мышления» для создания, контроля и применения образа мышления при решении проблемы:

* стратегические схемы (действовать в соответствии со стратегией, создавать ее);

* образы (представлять проблему в виде схем, рисунков);

* в параллельных плоскостях (наблюдать за своими мыслями во время их пересечения); с разных точек зрения;

* в основных элементах (варианты решений, суждений, понятий, тактик, отношений, препятствий).

Технология может быть использована для организации индивидуального мышления лица, принимающего решения, а также для повышения эффективности его совместной работы с персоналом.

Аналитический прием: «Метод ликвидации безвыходных ситуаций».

Используя данный способ, можно моделировать принятие различных управленческих решений, последовательно исключая факторы, приводящие к нежелательным прогнозируемым последствиям. Достигается это за счет варьирования решений: приспособить, модифицировать, усилить, ослабить, заменить, переделать, объединить использовать что-то по-другому. [2, c. 100]

Заключение

Таким образом, рассмотрев суть управленческих решений, их классификацию, а также методы принятия УР, можно смело принимать решения. Пожалуй, самые распространенные классификации, это классификации по уникальности и по субъекту, принимающему решение. После данной работы, я знаю, чем отличается организационный аспект от социального; могу применить на практике, как методы групповой работы, так и индивидуальной.

Источники

1. Управленческие решения (методы принятия и реализации): учебное пособие / Л. А. Трофимова, В. В. Трофимов. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. — С. 7−8, 10−17.

2. Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие. — 2_е изд., перераб. и доп. — К.: МАУП, 2004. -С. 96, 100−112.

3. Злобина, Н. В. Управленческие решения: учебное пособие / Н. В. Злобина. — Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. — Гл. 3.1, С. 28.

4. Пирогова, Е. В. Управленческие решения: учебное пособие / Е. В. Пирогова. — Ульяновск: УлГТУ, 2010. — С. 17−20.