Методы по разрешению конфликтных ситуаций

Введение

Управлять поведением работников —

значит прежде всего управлять своим поведением.

Бальтасар Гласиан

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями приложения. Каждый стремится достичь чего-то своего или по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт, который — один из самых главных врагов менеджера, так как он переводит людей мыслить эмоциями, а не разумом. Поэтому одна из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, — предотвращение возникновения, сглаживание последствий конфликта, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию. Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

Любая организация в своей жизнедеятельности связана с неизбежностью возникновения внутри нее различного рода конфликтов. Конфликт является естественным условием существования любого сообщества людей, источником и движущей силой развития этого сообщества. Такое восприятие конфликта дает возможность использовать его в качестве инструмента воздействия на развитие организации через изменение при необходимости ее культуры, структуры и создание, тем самым, условий для наиболее эффективной работы коллектива по достижению организационных целей.

Откуда же такая боязнь конфликтов? Очевидно, что от неумения разрешать конфликтные ситуации, предупреждать их возникновение. Конфликты, возникающие внутри организации, всегда рассматривались, да и рассматриваются как весьма негативные явления. Но сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта — условие не только невозможное, но и нежелательное. Поэтому конфликтами нужно управлять, чтобы они способствовали инновационным идеям, развитию и движению организации вперед, в этом и прослеживается актуальность данной темы.

Объектом исследования являются процесс управления конфликтами.

Предметом изучения в данной работе является методы по разрешению конфликтных ситуаций.

Цель данной работы разработать рекомендации по предупреждению конфликтной ситуации.

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

Изучить литературу по исследуемой теме Проанализировать деятельность предприятия Выявить конфликтную среду организации Разработать рекомендации по предупреждению конфликтной ситуации Основными информационными источниками, при написании дипломного проекта, стали: справочная и учебная литература, Интернет издания, данные периодической печати, аналитические отчёты салона — парикмахерской «Красотка».

1. Сущность конфликта, его понятие

1.1 Что такое конфликт

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т. п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех, связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы.

1.2 Модель процесса конфликта

Конфликты являются объективной реальностью, поскольку источником конфликтов являются люди, наделенные значительным многообразием потребностей, жизненных целей и привычек, которые они стремятся реализовать. Существуют различные виды конфликтных ситуаций, требующих от менеджера соответствующих усилий для их предотвращения и ликвидации.

Из рисунка видно, что конфликтная ситуация предполагает наличие объекта конфликта и его участников — субъектов конфликта.

Объектом конфликта, способствующею возникновению и развитию конфликтной ситуации, могут быть власть, ресурсы, слава и т. д.

Участники конфликта стремятся достигнуть собственных целей, видя в оппоненте (возражающий, противник в споре) препятствие, которое необходимо преодолеть. Для этого, в конечном счете, используется конфликт как способ, так или иначе устраняющий преграду.

Итак, налицо объект и участники конфликта, т. е. существует конфликтная ситуация. Но это только необходимые условия существования конфликта. Для того чтобы он произошел, нужно соответствующее действие со стороны оппонентов (столкновение, недоразумение, происшествие), называемое инцидентом. Следовательно, конфликт может возникнуть при условии, когда инцидент, будучи поводом, инициирует конфликтную ситуацию.

Инцидент может произойти как по инициативе оппонентов, так и независимо от их воли и желания вследствие каких-либо объективных обстоятельств. Таким образом, конфликт состоит в таком преобразовании исходной конфликтной ситуации, при котором одной из конфликтующих сторон удается достичь своей цели и двигаться в избранном направлении.

Источниками конфликтов являются сами люди, поскольку среди них наблюдается огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных приоритетов и целей.

Существуют различные варианты классификации конфликтов. Один из них основан на содержательной, качественной стороне конфликта, другой основан на адресности, конкретной направленности конфликта, позволяющий в достаточно полной мере оценить разнообразие основных видов конфликтов, которые представлены в приложении А.

У всех конфликтов есть несколько причин ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, более полное их описание представлено в приложении Б.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией.

Самооборона — это наиболее простой вариант. Он не требует осознанных решений. Фактически это интенсивное стремление защитить свое Я. Но этот вариант не учитывает интересы других. Различают четыре типа самообороны:

Ослабление. Обвиняемый просто старается успокоить другую сторону, снять гнев, огорчение, раздражение, уверяет, что нет причин для ссоры, что, в общем, все в порядке. Добрые слова оказывают свое благотворное воздействие, наступает мир. Но надолго ли? Ведь в существо обвинений человек не вник. В результате проблема остается. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они накапливаются.

Доминирование (принуждение). К нему прибегает инициатор конфликта, навязывая свою волю, заставляя принять собственную точку зрения любой ценой. Главные движущие силы здесь — стремление к власти и самоутверждение. Как правило, к принуждению прибегает тот, кто уверен в своем влиянии и власти, кто вспыльчив, нетерпелив и плохо воспитан. Это противоположность нормальному стилю руководства, при котором руководитель не нуждается в самоутверждении за счет подавления других. Доминирование действительно приносит самые быстрые плоды: инициатор конфликта быстро добивается своего. Этот стиль может быть эффективен в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Но исход конфликта в данном случае будет самый неблагоприятный.

Уклонение. Это уход от конфликта, за которым может стоять осторожность и даже трусость. Обвиняемая сторона конфликта ссылается на то, что сейчас не время или не место для разбирательства. Поэтому все делается для того, чтобы не попадать в ситуации, которые ведут к возникновению противоречий. Человек стремится не вступать в обсуждение чреватых разногласиями вопросов. Когда возникает конфликт, делается вид, что никаких проблем нет.

Капитуляция. Это подчинение силе и авторитету оппонента. В основе лежит страх потерпеть неудачу, поражение; оказаться в меньшинстве или в одиночестве; боязнь испортить отношения; иногда — увлечение ролью жертвы.

Сотрудничество — это открытое, откровенное обсуждение волнующих проблем. В этом случае конфликтующие стороны выдвигают свои аргументы и доводы, вместе ищут решение, которое могло бы удовлетворить всех.

Компромисс — это объединение конфликтующих сторон путем принятия (до определенной степени) точки зрения оппонента. При этом используется принцип: худой мир лучше доброй ссоры. Компромисс, найденный и принятый добровольно двумя сторонами, как правило, устойчив. Он означает примирение без побежденных и победителей и потому дает чувство удовлетворения всем сторонам конфликта.

Взаимодействие (решение проблемы по существу) — это существенный шаг вперед по сравнению с компромиссом. Тот, кто пользуется таким типом сотрудничества, ищет оптимальный вариант решения конфликтной ситуации, а не старается добиться своей цели за счет других. Конфликтующие стороны стремятся к установлению общих целей для всех участников, сближению точек зрения и интересов, а также получению обоюдных выгод на прочной основе и на долгий период времени.

Последствия конфликтов

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут позитивными (функциональными) и негативными (дисфункциональными). Они существенным образом сказываются на результативности деятельности предприятия: в первом случае повышая эффективность производства, а во втором, соответственно, снижая ее. В свою очередь, те или иные последствия конфликтов могут повлиять на возможность устранения или, соответственно, возникновения новых причин будущих конфликтов. [9]

В таблице 1 представлена классификация основных последствий конфликтов.

Таблица 1 — Последствия конфликта

1.3 Конфликт в салоне: избегать или предотвращать?

Жизнь — процесс решения бесконечного количества конфликтов.

Б. Вулл

Для руководителя салона красоты крайне важен благоприятный социально-психологический климат на предприятии, что создает условия для высокоэффективного труда и благоприятную обстановку для клиентов, их удовлетворенность качеством обслуживания, что, в конечном итоге, увеличивает прибыль.

Во время работы сотрудник салона постоянно общается с сослуживцами, посетителями, взаимодействует с руководством. Такое интенсивное общение создает большое число ситуаций, в которых сталкиваются различные интересы, при этом участники общения не всегда правильно понимают друг друга, что часто приводит к возникновению различных споров.

Если это столкновение может создать угрозу для достижения целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт.

С точки зрения специалистов, конфликт — это активные взаимонаправленные действия сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. В конфликте практически отсутствует согласие между противоположными сторонами.

Хорошо это или плохо, когда в коллективе возникает конфликт? У многих руководителей при слове «конфликт» портится настроение, накатывают неприятные воспоминания. Негативность последствий конфликта не нужно доказывать, она очевидна.

Многие люди ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т. п. Бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать его, как только он возникнет. Однако искоренить такие ситуации практически невозможно, так как конфликт интересов является следствием потребности в развитии. Кроме того, поспешность в таких случаях приводит к тому, что важная информация может быть пропущена или потеряна.

Лучший способ решения конфликтов — это их предупреждение.

Однако хороший директор (управляющий) не может и не должен пытаться избежать всех конфликтов. Конфликты неизбежны, главное — своевременно на них реагировать.

Конфликты в коллективе по стилю отношений участников бывают конструктивными (позволяющими решить спорную ситуацию) и деструктивными (разрушительными).

Конструктивный конфликт направлен на выявление и устранение объективных препятствий в работе и отношениях. Он указывает на тормозящие факторы и условия, помогает развитию компании.

Деструктивный конфликт приводит к «накалу» межличностных отношений, психологической обстановке, снижению работоспособности и результативности труда, переводу ситуации на межличностный уровень.

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к противостоянию, при этом некоторые члены коллектива перестают сотрудничать друг с другом и даже общаться. В конечном итоге подобная ситуация разобщения обязательно приведет к деградации коллектива и организации в целом. Деструктивные конфликты среди сотрудников просто недопустимы, особенно в SPA-центрах, где очень важен доброжелательный, позитивный, командный «дух», а напряжение отношений среди сотрудников клиент обязательно почувствует.

Конструктивные конфликты приносят не только вред. Хотя они часто сопровождаются серьезными эмоциональными потрясениями, но могут способствовать прояснению отношений между сотрудниками и (или) руководством салона. В связи с этим некоторые руководители часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Некоторые специалисты считают, что если в трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным.

Для получения выгоды от конфликта требуется открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. В этом случае предприятие в результате конфликтов становится только лучше, так как дополнительные точки зрения дают новую информацию, которая выявляет больше альтернатив для решения возникающих проблем.

Конфликтная ситуация указывает на узкое место в развитии компании, отношений (производственных и личных).

Наиболее распространенные конфликты в салоне красоты:

* сотрудников с клиентами (неудовлетворительное качество и нарушение правил обслуживания клиента, невыполнение его ожиданий и пожеланий, «провокация» со стороны клиента, в том числе нежелание клиента оплачивать полученные услуги);

* администрации с отдельными сотрудниками (невыполнение распоряжений, поручений, нарушение правил трудовой дисциплины);

* администрации с группами сотрудников (противостояние администрации и объединившихся сотрудников, неверное введение новых правил и новаций, прямо или косвенно затрагивающих интересы сотрудников);

* между сотрудниками (несовпадение характеров, личных взглядов, различное толкование каких-то правил и положений, столкновение интересов).

По статистике 75−80% межличностных конфликтов в коллективе возникают по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться, например, как нежелание работать с некоторыми специалистами в одной смене или как-то иначе.

Конфликты в коллективе могут возникать из-за:

* предубеждений, своенравности;

* различия в жизненных ценностях, что представляет собой смесь индивидуальных и социальных представлений, взглядов;

* разногласий по поводу оценки результатов работы;

* различия мнений в обсуждаемой ситуации;

* соревнования за превосходство, ресурсы;

* недостаточной культуры общения и поведения;

* недопонимания;

* слабой организационной структуры и неясного распределения функций на предприятии;

* формального внедрения новаций на предприятии;

* неправильного введения новых сотрудников в коллектив;

* нарушений этики поведения в коллективе и иных причин.

При наличии стольких объективных оснований застраховаться от конфликтов практически невозможно, но научиться управлять ими не только можно, но и крайне необходимо.

Многие конфликты создаются самим руководителем из-за:

* слабой управленческой культуры (директор не до конца понимает свои задачи как лидера и организатора, часто погружаясь без крайней надобности в производственный процесс, снижая тем самым свой статус руководителя и внося помехи в работу своих сотрудников);

* неясной организационной структуры (кто кому подчиняется и в каких вопросах, кто за что отвечает, имеются ли у линейных руководителей-администраторов, старших парикмахеров и т. п. все необходимые полномочия и права для решения возложенных на них задач);

* отсутствия утвержденных правил поведения в салоне и обслуживания клиентов или незнания их сотрудниками (в этом случае сотрудник бывает весьма удивлен и возмущен, когда его «вдруг» наказывают за принятие пищи, распитие чая или кофе в зоне отдыха клиента, курение в рабочее время, отлучки по личным делам и т. п.);

* несоблюдения правил кем-либо из сотрудников, особенно руководителем или владельцем. Правила могут быть только одни и для всех. Это аксиома управления.

Конфликтологи считают, что конфликт неизбежен в той или иной форме, если затронуты:

* материальные интересы — примерно 25% работников;

* личные интересы — 40%;

* социальные интересы — 60%;

* производственные интересы — примерно 75% сотрудников.

Поэтому при внедрении новых условий деятельности и правил поведения следует спрогнозировать возможные последствия. 10]

1.4 Техника решения конфликтов

Самый сильный тот, у кого есть сила управлять самим собой.

Сенека

Устранение конфликта — универсальная реакция большинства людей на его возникновение. Конфликт порождает противоречия, раздвоенность, внутреннюю разобщенность, дисгармонию с самим собой и другими.

Следует не бояться конфликтов, а анализировать их, выясняя причины, участников, их отношение к происходящему, принимать соответствующие организационные решения и делать выводы, которые исключают повторение конфликта либо значительно снижают его негативные последствия.

Напомним, что лучше всего начинать решение конфликтов с профилактики.

Один из ведущих специалистов по конфликтологии Н. Н. Вересов считает, что лучший способ преодолеть конфликт — не допустить его. «Запомните, — подчеркивает он, — чем раньше начнете действовать, тем меньше усилий вам придется потратить. Лучше потратить пять минут на анализ конфликтной ситуации в самом начале, чем тратить часы, дни и месяцы на ликвидацию последствий инцидента».

Помимо профилактики важен анализ каждой конфликтной ситуации (что произошло, кто виноват, что делать).

Руководитель салона красоты при возникновении конфликта между сотрудниками выступает в роли посредника, восстанавливающего баланс в коллективе.

Анализ конфликтной ситуации складывается из нескольких этапов: сбор данных о конфликте, проверка их достоверности, анализ полученной информации, оценка ситуации.

При этом необходимо обсудить сложившуюся ситуацию со всеми участниками инцидента, узнать их точки зрения и пожелания, оценить отношение друг к другу. Затем следует проанализировать, чьи интересы затронуты и в чем они заключаются.

Директор салона получает информацию о конфликте по разным каналам. Он может быть его свидетелем. Либо один из участников может обратиться к нему с просьбой вмешаться. Кроме того, информация может поступить из ближайшего окружения оппонентов. Директору важно прекратить противоборство или ограничить взаимодействие конфликтующих людей.

Во время бесед с каждой из сторон руководитель должен содействовать снижению уровня негативных эмоций оппонентов. Важно сразу отказаться от критического отношения к конфликту или к одной из его сторон. Будьте по возможности более объективны, это вам поможет лучше понять, что произошло на самом деле.

Нужно стараться выяснить суть проблемы, очистив ее от множества эмоций. При этом следует выяснить, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб могли нанести стороны друг другу, а также какие из их потребностей не удовлетворены.

Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения.

Директор салона при конфликте внутри коллектива может выполнять роль либо посредника, либо арбитра.

При этом роль посредника руководитель выбирает в следующих ситуациях:

* при равенстве должностных статусов участников конфликта;

* при длительных, напряженных, сложных взаимоотношениях сторон;

* при наличии у оппонентов хороших навыков общения и поведения;

* при отсутствии четких критериев решения проблемы. Роль арбитра для руководителя удобна в ситуациях:

* быстро обостряющегося конфликта;

* когда одна из сторон неправа;

* экстремальных условий (аварийная ситуация);

* отсутствия времени на длительное разбирательство;

* когда конфликт носит незначительный и кратковременный характер.

В любом групповом конфликте есть лидеры и инициаторы. При этом лидеры свою позицию открывают, они ищут поддержки других людей, а инициаторы конфликта, наоборот, скрывают свою позицию, присоединяясь к мнению других. При этом они провоцируют острое столкновение позиций, поддерживая одну из сторон. Отсюда следует, что один и тот же человек не может быть в конфликтующей группе и лидером, и инициатором. Так как обе эти ключевые фигуры конфликта часто действуют одновременно и согласованно, человеку, разбирающему конфликтную ситуацию, кажется, что тот, кто провоцирует столкновение мнений, и есть лидер, но это не так. Важно будет выявить лидеров, так как с ними, возможно, придется взаимодействовать для ликвидации конфликта.

Тот, кто хочет разрешить конфликтную ситуацию, должен ответить на три вопроса:

* Что я хочу изменить?

* Вижу ли я всю картину конфликта?

* Хочу ли я разрешить конфликт?

Вопросы эти не тривиальны. Действительно, нередки ситуации, когда одна из сторон не хочет конструктивно решать спорную ситуацию, используя конфликт для решения своих личных задач, например, повышения статуса, перераспределения или увеличения зарплаты, достижения других целей.

Например, в салоне красоты нередко возникает конфликт между «звездными мастерами» и администратором по поводу нарушения тем или иным мастером некоторых правил поведения. Однако, несмотря на все обращения администратора к руководству, позитивного решения не принимается из-за зависимости руководителя от мастеров. Налицо грубая управленческая ошибка.

Выяснение позиций спорящих сторон и уточнение их пожеланий позволит понять их истинные цели и перевести деструктивный конфликт в конструктивный. В приведенном выше примере администратору можно постараться найти дополнительные аргументы для руководителя или же сменить место работы.

При решении конфликта следует:

* отрешиться от личностей участвующих в конфликте;

* понять интересы и пожелания конфликтующих сторон;

* стараться найти пути решения;

* довести решение до исполнения.

При желании высказать свое негативное мнение другому сотруднику нужно начинать с хорошего. Прежде чем ругать человека, его следует все-таки похвалить, это снимет эмоциональный накал. Всегда необходимо сохранять репутацию собеседника. Только нужно помнить, что женщину комплименты стимулируют, а мужчину чаще расслабляют.

По результатам анализа конфликта директору, возможно, потребуется принять некоторые управленческие решения (провести дополнительное собрание, издать приказ, распоряжение, ввести новые правила и т. п.).

Если причиной конфликта является неясность правил поведения, то следует их установить и затем следить за их соблюдением. Например, два косметолога работают в разные смены в одном кабинете. Оба приносят довольно большой доход. Один из них очень аккуратен. Другой же иногда оставляет «небольшой творческий беспорядок» на рабочем месте. Через некоторое время начинаются жалобы администратору одного косметолога на другого. Выяснить, кто не прав, трудно. Оставить ситуацию без внимания — нельзя.

Единственный выход — издать инструкцию по уборке и сдаче по смене рабочего места косметолога, затем обсудить с сотрудниками необходимость внедрения этой инструкции. В случае внедрения контролировать ее выполнение. За невыполнение установить штраф или иные санкции.

Введение

тех или иных управленческих решений завершается компетентной оценкой. Оценка эффективности принятых решений очень важна для успеха деятельности. Исполняются только те правила, которые совпадают с внутренними ценностями человека, которому они адресованы. Контроль в таком случае часто не требуется. Человек сам себя контролирует. Это, правда, зависит от степени развития самосознания.

Завершение конфликта может происходить несколькими путями: разрешение, урегулирование, затухание, устранение, перерастание в другой конфликт.

В любом случае для конструктивного разрешения конфликта важно прекращение поступления подпитывающего его «топлива». Главное — снизить интенсивность негативных эмоций, переживаемых в отношении оппонента. Следующим шагом будет поиск общих или близких точек соприкосновения в целях, интересах. Этот процесс должен быть двухсторонним. Объективное обсуждение проблемы, выяснение сути конфликта — все это способствует успешному разрешению противоречий. Еще одним важным условием будет выбор оптимальной стратегии выхода из кризисной ситуации.

Эффективное решение конфликтов требует соблюдения определенных правил поведения. В этом отношении может помочь «формула решения конфликта» В. И. Вороновой (таблица 2).

Таблица 2 — Формула решения конфликта" В. И. Вороновой

При разрешении конфликтов в коллективе салона руководителю нужно учитывать следующие факторы:

* время: необходимо наличие времени для обсуждения, выяснения позиций, выработки решений;

* третья сторона: своим незаинтересованным вмешательством помогает решить конфликт;

* своевременность: оппоненты решают конфликт на ранней стадии;

* равновесие сил: стороны равны по своим возможностям;

* культура: высокий уровень культуры снижает тяжесть последствий, облегчает процесс разрешения конфликта;

* единство целей: согласие легче достигается при единстве целей и ценностей оппонентов;

* опыт: наличие позитивного опыта разрешения подобных ситуаций хотя бы у одной из сторон упрощает выход из конфликта;

* отношения: хорошие отношения между оппонентами до конфликта способствуют более полному разрешению противоречия.

Существуют пять стратегий поведения личности в конфликте: борьба, уступка, компромисс, избегание, сотрудничество.

В зависимости от степени наработанности у каждого из участников того или иного стиля поведения в конфликте и будет развиваться ситуация. К тому же большое значение при выборе приобретает и ориентация оппонентов на развитие межличностных отношений (рисунок 3).

Рисунок 3 — Трехмерная модель стратегий поведения в конфликте Указанные выше стратегии имеют некоторые различия по уместности применения (таблица 3)

Таблица 3 — Характеристика стратегий поведения в конфликте

Руководителям, для того чтобы успешно разрешать конфликты, обязательно следует научиться, не только слушать, но и слышать своих собеседников.

Для успешного управления предприятием руководителю необходимо, прежде всего, сформулировать для себя, а затем и для сотрудников «правила игры» в вашем салоне, определить ценности, цели, иными словами, сформировать идеологию вашего салона.

К «правилам игры» относятся:

* правила обслуживания клиентов;

* организационная структура предприятия;

* полноценные, а не формальные должностные инструкции для каждого специалиста;

* положение о персонале;

* корпоративная культура или этика вашего салона.

Отсутствие (неизвестность) правил или возможность их перманентного изменения создает дополнительную напряженность для каждого человека и, соответственно, вызывает дополнительную усталость, что приводит иногда к невнимательности и последующим ошибочным действиям. К тому же усталость часто вызывает дополнительное раздражение, что само по себе может спровоцировать конфликт.

Руководителю будет проще управлять своим коллективом, подбирать нужных людей, сплачивать «свою» команду, а также предотвращать конфликтные ситуации, если в вашем салоне будут работать не «Лебедь, Рак и Щука», а команда единомышленников.

Только в «здоровом» доброжелательном коллективе можно ожидать, что многие конфликты будут эффективно предупреждаться или решаться. Критерии такого коллектива, где сотрудники не стараются «саботировать и вредить» руководителю, а также своим коллегам, а, наоборот, стремятся максимально помочь, выглядят следующим образом:

* Цели фирмы соответствуют интересам работников.

* Стиль руководства в салоне адекватен рабочим ситуациям, высоки профессионализм и авторитет руководителя.

* В коллективе царит атмосфера взаимного доверия, внимания и поддержки среди всех сотрудников, включая и директора.

* Наличествует пристальное внимание со стороны руководства к вопросам организации труда и качеству рабочей среды. Создаются условия для максимального удовлетворения потребностей сотрудников.

* В компании установлена справедливая система поощрений, признания заслуг, достижений сотрудников.

* Руководитель салона поддерживает справедливые и честные отношения с сотрудниками.

* Работники привержены своей фирме, ощущают собственную необходимость и значимость для нее.

* Работники проявляют высокую степень готовности решать самые сложные задачи с высоким качеством и ответственностью.

Обязательно при приеме на работу нужно учитывать тип нервной системы каждого кандидата, — так как некоторые люди просто несовместимы и состоящие из них мини-группы могут образоваться в рабочих сменах. Например, совместная работа холерика и меланхолика приведет чаще всего к конфликтной ситуации из-за различия в темпераментах. Один будет очень подвижным и эмоциональным, а другой — спокойным. «Разводите» их во времени и пространстве.

Нужно прогнозировать по возможности последствия своих и чужих действий.

Главное в работе руководителя, чтобы все сотрудники сами делали все, что от них требуется, с максимальной отдачей.

При появлении конфликта следует выполнить несколько шагов:

* переформулировать проблему в задачу, которую необходимо решить;

* определить выгоды, получаемые организацией и каждым участником при решении конфликта, для создания мотивации решения ситуации;

* посмотреть на инцидент глазами участников конфликта с обеих сторон;

* определить общие ценности сотрудников и организации как базиса для построения решения;

* привлечь сторонних участников, не задействованных в обсуждении ситуации, в качестве третейских судей, предлагающих несколько взаимовыгодных путей разрешения конфликта.

При таком подходе сами сотрудники предлагают схемы коррекции недостатков и переводят салон на более высокий уровень развития. 14]

2. Анализ деятельности салона — парикмахерской «Красотка»

2.1 Общая характеристика салона

Салон — парикмахерская «Красотка» (приложение В) основан в 2006 году. Директором салона является Якивец Дмитрий Владимирович. Салон — парикмахерская создана в форме ИП. Форма собственности: частная.

Располагается по адресу г. Пермь ул. Гайдара 3. Режим работы: С 9 до 20 часов.

Салон-парикмахерская «Красотка» находиться в селитебной зоне, недалеко от крупного торгового центра «Кит», где высокая проходимость и доступность предприятия.

Среднее время доступности до салона-парикмахерской занимает 7,5 минут.

К традиционно сильным сторонам салона относят:

прекрасное месторасположение;

широкий спектр предлагаемых услуг;

высокий уровень квалификации персонала;

высокое качество обслуживания;

наличие автопарковки Отрицательных моментов не наблюдается.

В салоне работают такие специалисты, как парикмахеры, мастера по маникюру и педикюру, администраторы, уборщица и бухгалтер. Сырьё для салона закупается у таких фирм, как «Велла» и «Лореаль».

Предприятие салон — парикмахерская создана для выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

В салоне — парикмахерской предоставляются такие услуги, как: парикмахерские услуги, маникюр, педикюр и солярий.

Общероссийский классификатор услуг населению является составной частью Единой системы классификации и кодировки технико-экономической и социальной информации. В приложении Г указаны виды предоставляемых услуг в соответствии с ОКУН в салоне-парикмахерской.

Процесс оказания услуги в салоне красоты включает процессы обслуживания клиента и процесс, связанные с выполнением самой услуги.

2.2 Организационная структура управления

Структура управления — взаимоотношения подразделений предприятия. В основу любой структуры управления положен принцип разделения труда.

Структура разделения труда может быть работоспособной только в случае чёткой координации различных уровней в управлении предприятием.

Организационная структура салона-парикмахерской линейная (тип прямого подчинения).

В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным.

Достоинства структуры:

четкая система взаимных связей ясная ответственность быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства Недостатки структуры:

отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений перегрузка менеджеров верхнего уровня

2.3 Социальная структура персонала

Структура персонала — это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо существенному признаку.

Социальная структура — характеризует персонал, как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составу, уровню образования и семейному положению и т. д., наиболее полной является социальная структура коллектива, сгруппированная по 12 признакам.

Руководитель предприятия должен располагать по возможности полной социальной структурой коллектива для принятия стратегических решений по развитию предприятия, совершенствованию системы управления и эффективному управлению персоналом. Численность персонала салона — парикмахерской равна 12 человек и их социальная структура представлена в таблице 4.

Таблица 4 — Социальная структура салона — парикмахерской

Из таблицы 4 видно, что в салоне — парикмахерской работает большинство женского пола. Средний возраст сотрудников от 20 до 30 лет.

Почти у всех среднее профессиональное образование и стаж работы на данном предприятии от одного года до трех.

2.4 Выявление конфликтной среды организации

Для выявления конфликтной среды была разработана анкета (приложение Д). По данной анкете было опрошено 7 человек, это 58% от численности персонала.

Приведем результаты исследования в процентном соотношении от числа опрошенных:

· На данном предприятии все опрошенные 100% сотрудников считают, что в салоне чаще всего случаются межличностные конфликты, а также 57% считают, что бывают и конфликты между группой и личностью (рисунок 10).

· В салоне — парикмахерской 100% сотрудников считают, что у них конфликты возникают от различий в манере поведения и жизненном опыте, 57% ответило, что из — за различий в представлениях и лишь 29% опрошенных сказали из — за ограниченности в ресурсах.

· На вопрос, как влияют на вас конфликты в организации, 86% опрошенных ответили, что после конфликта они готовы сотрудничать и у 57% опрошенных появилась, заинтересованность в решении проблем предприятия и у них повысилось качество принятий решений (рисунок 12).

· На данном предприятии все опрошенные 100% сотрудников считают, что в салоне коллектив быстро улаживает конфликты, а 29% считают, что они незначительные.

При данном исследовании было выявлено, что конфликты в салоне — парикмахерской бывают, но межличностные. Возникают они чаще всего из — за различий в манере поведения и жизненном опыте. После конфликта персонал готов сотрудничать. Коллектив быстро улаживает конфликты, и они надолго не затягиваются. В общем, конфликтная среда в организации в удовлетворительном состоянии.

конфликт салон сотрудник руководитель

2.5 Выявление конфликтности сотрудников

Для выявления конфликтности персонала сотрудникам салона — парикмахерской был предложен тест «Самооценка конфликтности» (приложение Ж). Данный тест решили 11 человек, это 92% от численности персонала.

Сотрудникам в каждом вопросе теста нужно выбрать один из трех вариантов ответа, который соответствует их поведению. Каждый данный ответ оценивается от 1 до 4 очков. Таблица оценок ответов представлена в приложении Ж. Результаты занесены в сводную таблицу 5.

Таблица 5 — Результаты самооценки конфликтности

На данном предприятии опрошенные 64% сотрудников набрали от 30 до 40 очков, а 36% набрали от 15 до 29.

Сотрудники, набравшие от 30 до 44 очков: тактичны, не любят конфликты. Умеют их сгладить, легко избегают критических ситуаций. Когда же им приходится вступать в спор, они учитывают, как это может отразиться на служебном положении или приятельских отношениях. Эти сотрудники стремятся быть приятными для окружающих, но когда от них требуется помощь, они не всегда решаются ее оказать и из — за этого теряют уважение в глазах других.

Сотрудники, набравшие от 15 до 29 очков: о них говорят, что они конфликтная личность. Они настойчиво отстаивают свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на их служебные или личностные отношения. И за это их уважают. На них можно положиться в трудных ситуациях.

2.6 Анализ поведения сотрудников в конфликтной ситуации

Тест «Опросник Томаса» (приложение И) поможет выявить формы поведения, используемые в коллективе салона — парикмахерской «Красотка». Данный тест решили 11 человек, это 92% от численности персонала.

При данном исследовании было выявлено, что большинство сотрудников, сталкиваясь с конфликтом, пытаются сотрудничать с конфликтующим или идти на компромисс, чтобы из конфликтной ситуации выходить партнерами.

2.7 Системы управления конфликтами на предприятии

Для определения действующей системы управления конфликтами на предприятии было проведено интервью с руководителем, ему было заданно несколько вопросов:

1. Как Вы относитесь к конфликтам в салоне — парикмахерской?

2. Как Вами воспринимаются конфликты?

3. Если случаются конфликты в салоне, что Вы предпринимаете, чтобы их разрешить?

Из интервью можно сделать следующий вывод:

Руководитель салона — парикмахерской считает, что конфликты в организации должны быть, но не всегда. Конфликтные ситуации нужны для «оживления» коллектива, если их не будет, то коллектив потихоньку начнет «затухать», а предприятие потерпит крах и понесет финансовые убытки.

Так же Дмитрий Владимирович считает, что если конфликт оставить без внимания, то он обязательно будет развиваться, поэтому решение конфликтной ситуации нельзя откладывать на потом. Дальше будет только хуже.

При решении конфликтной ситуации руководитель для начала вместе с конфликтующими создает атмосферу сотрудничества, изучают возможные пути решения, добивается соглашения с сотрудниками, а потом все вместе воплощают принятые решения в жизнь.

В коллективе редко случаются конфликты, а если они бывают, то надолго не затягиваются. Вообще большинство сотрудников салона отрицательно относятся к конфликтным ситуациям, они не обладают достаточной силой воли высказать свое мнение. Чаще всего их решение зависят от мнения окружающих.

Хотя в салоне парикмахерской большая часть персонала не любит конфликты, но находятся те сотрудники, кто не уходят от конфликтов и настойчиво отстаивают свою точку зрения. Они выдвигают свои аргументы и доводы. И руководитель не остается в стороне. Он сотрудничает с конфликтующими. Вместе с ними ищет решение из данной ситуации, которое могло бы удовлетворить всех.

2.8 Рекомендации руководителю организации

Конфликты, несомненно, создают напряженные отношения в организации, переключают внимание сотрудников с непосредственных забот производства на «выяснение отношений», тяжело сказываются на их нервно-психическом состоянии. Однако конфликт является и несомненным условием развития организации.

Управление конфликтом требует от руководителей высокой компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологических знаний, обеспечивающих решение задач самоорганизации и организации рационального взаимодействия людей в условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.

Роль руководителя является основополагающей в конфликтной ситуации и определяется его нравственной позицией. Поэтому хорошо бы помнить о главных заповедях в работе с людьми:

· нет плохих исполнителей — есть плохие руководители;

· работать надо с теми, кто есть, а не мечтать о тех, кто мог бы быть;

· наиболее полно использовать достоинства каждого работника, а значит, очень хорошо знать своих сотрудников;

· продвижение по должностной лестнице проводить только по деловым качествам и с учетом принципа некомпетентности;

· уважать всех сотрудников и платить по труду, а наказывать за дело, невзирая на личность, но определяя меру с учетом ценности и достижений работника;

· нейтрализовывать доносчиков, убирать из коллектива недостойных, неумелых, зарвавшихся;

· исключить из своей практики «любимчиков» и «нелюбимчиков», симпатизировать достойным;

· если конфликт между двумя переходит все границы, уйти (не обязательно совсем) должны оба;

· сочетать демократизм с авторитарностью, не допуская произвола и самостоятельно и четко решая вопросы и принимая решения;

· интересы дела, принципиальность и собственные честность и порядочность должны быть основополагающими;

· осуществлять контроль постоянный, действенный, но не унижающий достоинство подчиненного;

· не бояться увидеть в подчиненном или коллеге более умного, грамотного и умелого работника;

· особое внимание уделять женщинам, понимать различия между мужским и женским характерами, особенности женского коллектива, проблемы женщины-матери и супруги;

· не доводить себя до такого самомнения, в котором все сотрудницы должны быть, если не влюблены, то быть горячими поклонницами, а сотрудники — преклоняться перед «умом» и заслугами, заранее определяя себе роль послушных исполнителей, не допускающих ничего кроме восторга перед своим начальником;

· не допускать сплетни и тем более поощрять сплетни, делать их основой для своего отношения к сотруднику, сплетник должен всегда быть остановлен в своем увлечении, всегда знать негативное к себе отношение, а обсуждение своих сотрудников должно носить деловой и доброжелательный характер;

· уметь сочетать интересы всего коллектива с интересами отдельных групп и сотрудников.

Рекомендации по предупреждению конфликтной ситуации

· Принимая определенные решения, обязательно нужно контролировать их выполнение, так как отсутствие контроля приведет сотрудников к мысли о необязательности выполнения требований. Проконтролировав принятое решение, оно будет эффективным и поможет достичь поставленную цель.

· Обязательно нужно отмечать каждое достижение сотрудника и его инициативу перед его коллегами по работе, это повысит его самооценку и трудоспособность. Руководителю не нужно никогда критиковать самого человека, а только его ошибки, для того чтобы у сотрудника не упала самооценка, и делается это наедине, а не среди его коллег.

· Также нужно мотивировать человека при должной мотивации у работника появится возможность не только удовлетворить свои собственные потребности, но и одновременно достигать цели предприятия, на котором он трудиться.

· Руководителю нужно трезво оценивать результаты своей деятельности, признавая свои ошибки и отменяя неверные решения, потому, что от руководителя зависит дальнейшая «жизнь» предприятия и сотрудников в нем.

Рабочая сила является неотъемлемым компонентом любого предприятия. От того, как работают сотрудники, как они относятся к своим обязанностям, зависит существование предприятия, его конкурентоспособность и благосостояние коллектива.