Разработка модели бизнеса торгового предприятия по продаже и аренде звукового оборудования и музыкальных инструментов

КУРСОВАЯ РАБОТА Разработка модели бизнеса торгового предприятия по продаже и аренде звукового оборудования и музыкальных инструментов

Торговля лежит в основе всей мировой экономики. На успешное ведение бизнеса влияет множество факторов: продукт, качество, обслуживание, доступность, реклама, и т. д. Деятельность любого предприятия состоит из множества процессов. Успех предприятия можно обеспечить, если поставить перед собой амбициозные, но в то же время реальные, цели, разработать путь к их достижению, спроектировать эффективные бизнес-процессы, которые приведут к достижению стратегической цели, а так же построить эффективную организационную структуру, которая будет поддерживать эти бизнес-процессы.

Слух — одна из точек соприкосновения человека с внешним миром, может использоваться как для получения информации, так и для удовлетворения. По этому, звук играет важную роль в нашей жизни, соответственно и оборудование, которое этот звук издает.

1. Описание предметной области

Предприятие представляет собой компанию, которая занимается продажей и арендой музыкальных инструментов и звукового оборудования.

Продажа выполняется для музыкальных инструментов и звукового оборудования (усилители, микрофоны, колонки, кабинеты, мониторы, пульты, и т. д.). Клиент приходит и выбирает товар, после этого обращается к работнику зала, который запрашивает выбранный товар со склада и оформляет покупку.

Аренда осуществляется для звукового оборудования (усилители, микрофоны, колонки, кабинеты, мониторы, пульты, и т. д.). Клиент приходит и заказывает оборудование у работника зала, который оформляет заказ, необходимые документы, запрашивает товар со склада и передает клиенту. Клиент может заказать оборудование по телефону, в случае чего, работник подготавливает необходимое оборудование, клиент приходит и предоставляет необходимые документы для оформления аренды и забирает оборудование. В случае, когда на складе нет нужного клиенту оборудования, работник сообщает об этом клиенту и заказ не оформляется.

Возврат осуществляется для арендованного оборудования, выданного клиенту в аренду. Клиент приходит после истечения срока аренды с оборудованием, работник фиксирует возврат оборудования и отправляет возвращенное оборудование на склад. В случае превышения срока аренды, клиенту оформляется штраф, который он должен уплатить.

В случае, когда клиент не возвращает арендованное оборудование после истечения срока аренды, сотрудник сообщает об этом руководству.

Принятие товара на склад может осуществляться для нового оборудования или инструментов от поставщика, либо для возвращенного арендованного оборудования. Кладовщик принимает оборудование и фиксирует прием в журнале. В случае, когда поступает новое оборудование, кладовщик делает в журнале новую запись. В случае, когда оборудование возвращается из аренды, делается соответствующая пометка в поле, которое было сделано, когда оборудование выдавалось.

Выдача товаров со склада осуществляется по запросу работника зала. Работник запрашивает товар, кладовщик находит товар, отдает его в зал, и фиксирует факт выдачи в журнале.

Планирование заказов осуществляется на основе доступных выделенных средств. Составляется список необходимых товаров и оформляется заказ у поставщика.

Управление финансами осуществляется бухгалтером, планировщиком-экономистом и директором.

Проводится учет финансов на основе информации по продажам, рассчитываются налоги, зарплаты.

Планирование деятельности осуществляется планировщиком-экономистом. Выделяются средства на закупку нового оборудования, расширение предприятия, наем новых сотрудников.

Директор осуществляет общее управление предприятием.

2. Диаграммы бизнес-процессов предприятия

Диаграммы представлены далее на рисунках.

Рисунок 1 — Концептуальная диаграмма Рисунок 2 — Декомпозиция концептуальной диаграммы Рисунок 3 — Обслуживание клиента Рисунок 4 — Продажа товара Рисунок 5 — Аренда товара Рисунок 6 — Возврат товара Рисунок 7 — Управление финансами

3. Функционально-стоимостной анализ

Функционально-стоимостной анализ проводится при моделировании, оптимизации деятельности предприятия и при разработке новой деятельности. ФСА позволяет оценить работы по времени и по стоимости. Оценивается стоимость каждой работы нижнего уровня, а так же суммарное время всех работ. Отчеты по проведенному ФСА размещены в таблице 3.3, в таблицах 3.1 и 3.2 описаны центры затрат и параметры некоторых работ.

Таблица 3.1 — Центры затрат ФСА

Таблица 3.2 — Отчет Erwin

4. Оптимизация бизнес-процессов

Для оптимизации и улучшения деятельности предприятия необходимо выделить ряд бизнес-процессов, которые нуждаются в улучшении, то есть приоритетные бизнес-процессы. Для выбора таких процессов используются критерии: важность, проблемность, возможность улучшения. Важность определяется степенью реализации процессом критических факторов успеха (Таблица 4.3). Проблемность процесса определяется необходимостью улучшения данного процесса (Таблица 4.4). Приоритет определяется по матрице ранжирования бизнес-процессов (Таблица 4.5), так же необходимо учитывать степень возможности проведения изменений (Таблица 4.6).

Важность процесса характеризует степень его вклада в достижение стратегических целей компании. Для улучшения деятельности организации в первую очередь выбирают наиболее важные процессы.

Если БП является важным, но в то же время его показатели находятся на достаточно высоком уровне, то нет необходимости заниматься его улучшением. Классическое определение проблемы формируется как разрыв между желаемым и действительным результатом. Проблема — это разница между целью и текущим состоянием. Поэтому проблемность БП характеризуется разницей между требуемыми и текущими показателями его эффективности.

Критерии важности и полезности характеризуют результат, который будет получен на выходе после улучшения. Они характеризуют доходную часть по улучшению БП, а затратную часть мероприятий характеризует критерий возможности и стоимости проведения БП.

Согласно третьему критерию следует выбрать те процессы, в которых наиболее просто и девшего можно провести улучшения. Помимо финансовых оценок затрат важно оценить и не финансовые затраты. Таковыми являются моральные затраты, сопутствующие проведению изменений и возможно ведущие к ухудшению психологического климата организации. Так же существенно влияет законодательство.

Самые приоритетные бизнес-процессы — процессы, оказавшиеся самыми важными, проблемными и наименее затратными с точки зрения проведения изменений.

Критические факторы успеха компании «БИОХИМ-СЕРВИС»:

1. Самое быстрое выполнение заказа

2. Самое высокое качество товара

3. Самое высокое качество обслуживания

4. Самое лучшее продвижение компании

5. Самый лучший персонал

6. Самые надежные поставщики В компании выделены следующие основные БП:

БП1 Учет финансов БП2 Планирование деятельности БП3 Управление складом БП4 Продажа товара БП5 Аренда товара БП6 Планирование заказов Выделенные БП оцениваются по важности и составляется матрица, представленная в таблице 4.1

Таблица 4.1 — Матрица сопоставления бизнес-процессов и критических факторов успеха

Для оценки степени проблемности БП строится таблица (4.2), отражающая степень проблемности БП. БП оцениваются по шкале от 1 до 5, где 1 — отличные, 2 — хорошие, 3 — удовлетворительные, 4 — не очень хорошие, 5 — плохие.

Таблица 4.2 — Оценка степени проблемности бизнес-процессов

После оценки степеней важности и проблемности БП строится матрица ранжирования (таблица 4.3). В матрице размещаются БП и определяется их приоритет в зависимости от места расположения в матрице.

Таблица 4.3 — Матрица ранжирования бизнес-процессов

Из матрицы видно, что процесс БП5 имеет низкий приоритет, процесс БП4, имеет средний приоритет, процессы БП2, БП1 и БП3 имеют высокий приоритет.

После разработки матрицы ранжирования оценивается, насколько целесообразно в БП проводить изменения и сколько это будет стоить. БП может быть одновременно важным, проблемным, но проведение в нем изменений может быть нецелесообразно, ввиду их дороговизны, либо потому что это может привести к иным отрицательным последствиям организации. Для оценки степени возможности проведения изменений формулируются основные барьеры, которые могут встретиться при проведении изменений. Основные барьеры — финансы, персонал, законодательство. Оценка степени возможности проведения изменений в БП проведена в таблице 4.4

Таблица 4.4 — Оценка степени возможности проведения изменений в бизнес-процессах

После определения важности, порблемности и возможности проведения изменений определяется приоритетности БП, в таблице 4.5

Таблица 4.5 Таблица ранжирования бизнес-процессов

5. Разработка плана проекта

концептуальный продажа стоимостной торговый Предлагается разработать ИС для управления предприятием и добавить интернет-магазин. Для создания проекта использовался MS Project. Ниже приведены сведения о проекте.

Рисунок 8 — Лист задач и трудочасов Рисунок 9 — Гафик ресурсов Рисунок 10 — Задачи менеджера Рисунок 11 — Задачи разработчика Рисунок 12 — Задачи тестировщика Рисунок 13 — Задачи проектировщика

Выводы

В ходе выполнения курсового проекта была разработана модель деятельности предприятия, занимающегося продажей и арендой музыкальных инструментов и звукового оборудования. Так же определены бизнес-процессы предприятия и предложены мероприятия по их улучшению.

Разработанная организационная структура может широко использоваться в сфере малого и среднего бизнеса и частного предпринимательства. Ее так же можно использовать при начинании компанией новой деятельности, связанной с продажей и арендой товара, а так же при открытии новой компании.

Перечень ссылок

1 ГОСТ 34–601 по оформлению текстовой документации

2 Мармел, Э. Microsoft Office Project 2007. [Текст]/ Э. Мармел. — М Диалектика.:2008. — 800 с.

3 Маклаков, С. Моделирование бизнес-процессов с BPwin 4.0. [Текст]/ С. Маклаков., 2002. — 224 с.